安踏丁志忠是回回 丁志忠:安踏是谁?安踏要做什么?
理顺所有权益后,大股东丁志忠开始思考公司进一步"变大"的问题,"当企业大的时候,很多事情靠的都是一套的科学系统来管理。"他认为,必须要有"一个明确的、科学的依据来判断公司接下来要怎么做"。
为了找到这个依据,2004年,安踏聘用咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA,明确市场定位。
当时亟待解决的问题是:第一,安踏的目标市场在哪?第二,如何形成与竞争对手的差异化策略?
在调查之后,双方对安踏的市场地位分析是:安踏优势在中低端市场的控制上,而就中低端市场而言,"大约还有5亿中国消费者还买不起安踏,但是随着收入的提高,他们会成为安踏的目标顾客。"在明确定位之后,安踏压抑住"价格上调"的诱惑;"在零售价格上,我们比李宁的产品低20%-30%。
"安踏的首席运营官赖世贤说道,考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚,以及李宁公司的"金牌光环","草根"最终成为描述安踏DNA的最核心用语,并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋斗的运动员,作为代言人。对于不能随心所欲做营销的安踏,这样的品牌策略不会带来太大的财务压力。
与此同时,丁志忠发现,市场开始出现分化:"一些公司逐步走运动时尚服装路线,一些公司开始聚焦在一些专业市场,例如篮球和网球。"而在此前的品牌运动中,和很多晋江公司一样,安踏有些摇摆,既呈现过娱乐时尚风格(找萧亚轩做代言人),也表现出专业运动姿态(孔令辉代言,赞助CBA),"萧亚轩代言的那款产品其实卖得很好,分销商都加订;不过丁志忠说那是个错误,因此很快就转回到专业运动这条路上。
"安踏品牌中心总监徐阳说道。
显然,通过专业运动的诉求来打造一个清晰的运动品牌,没有资金是行不通的,一方面需要有能力来进行运动产品研究,另一方面要有资本来赞助合适的赛事和签约种子运动员。
在完成市场定位思考后,丁志忠开始重新考虑之前有些机构与他提及的"上市"问题,"我们需要更多的资金来实现上述的目标。"2005年底,公司上市开始进入安踏管理层的议程。
"这两个方向都确定后,我们才发现,在公司原来的组织架构下,上述战略是无法执行的。以前的架构适用于生产导向型企业。"丁志忠回忆道。
2006年,为了彻底转型营销导向,安踏又聘用了美世咨询公司,为安踏设计组织架构和整套的考核体系。"现在的考核,基本是360度的,公司、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。"2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很"外企",越来越习惯在安踏呆着。
在徐阳之后,又有不少来自行业内的外企职业经理人加盟安踏。与此同时,安踏开始将销售体系中出类拔萃者纳入到公司的管理层内,2006年之前负责安踏东北市场的分销商负责人金伟,被聘为后来成立的渠道管理公司上海锋线公司总经理。
在接触了大量外资中介机构,又进行管理层"混血"之后,丁志忠在思考公司发展问题时,开始习惯想到并引用各类KPI(关键绩效指标),"我们的库存周转率,大约在24天;应收账款账期是20天,国内很多品牌需要50天左右;对上游,我们的应付账款账期与行业持平,60天左右。"
在善用KPI之外,他亦逐步沉淀"公司做大"的自我思考,"大不一定好,要注意规模不经济;规模到了一定份上,再增长,边际效益递减。管理成本上升,规模经济效应会大打折扣。"在他看来,生产和销售,都需要注意"规模不经济"问题,因此他觉得比起依靠大OEM或者大分销商的公司而言,安踏会更灵活些。
灵活的具体表现就是上述KPI值,这些KPI带来的则是"现金很充裕"。充裕的现金,加上资本市场的"后盾"支持,安踏也开始考虑更多的运作。
投资者安踏
除了进一步投资于渠道网络扩张之外,丁志忠开始考虑投资。
其实,在2006年准备上市期间,这家惯于制造的公司成立厦门投资公司。同年,厦门投资公司注资成立锋线体育用品发展有限公司,后者用于经营阿迪达斯、锐步和Kappa的零售业务,"锋线成立主要是要积累一些做高端品牌的经验,今年,锋线还会负责投资建设安踏的旗舰店。我们需要一个具备国际零售管理经验的团队。"丁志忠说道,他非常看中这个渠道的建设。
此后,在上海锋线成立之后,安踏还迅速建立了苏州锋线、北京锋线、广州锋线。在资金的支持上,安踏将用大约5.5亿来建设销售国际运动服饰品牌的渠道,以及建设安踏的旗舰店。一家旗舰店的投资,大约在140万-280万之间。
对于厦门投资更大的发挥空间,丁志忠没有细说,但他很肯定"厦门投资要负责收购业务,做高端市场,我们只会通过收购来做。"
在徐阳看来,老板丁志忠更善于比别人抓住机会;在11月份,陪同丁志忠到美国休斯敦与火箭队签订战略合作协议期间,有一天火箭主场比赛中,安踏刚签下的运动员斯科拉的表现平平,在走出赛场后,丁志忠问徐阳说:"当你跌倒的时候,你会怎么做?"徐阳的回答和大多数人一样,"跌倒了爬起来"。丁志忠告诉徐阳,"在跌倒爬起来的那一刹那,你要抓上一把沙,这样你至少还是赚了点。"
