成都传媒集团董事长何冰解读成都模式的打造

记者:成都传媒集团成立的初衷是什么?什么力量驱使你们组建如此庞大几乎涵盖所有主要媒体行业、目前员工近万人的集团?是当地政府的发展规划,还是单位发展的内在需求?如果是多种力量,什么力量占主导地位?

何冰:一是传媒发展规律使然。从传播技术看,随着网络和手机媒体的诞生和影响力与日俱增,无论是传播手段还是传播介质,媒体融合势在必行。不同种类的媒体之间打破原有的界限,信息资源在新旧媒体之间已经实现了无障碍的流转。从国际传媒发展来看,不论是新闻集团,还是维亚康姆集团,无一不是突破单一媒体形态的综合性媒体机构。一个地区的报业和广电如果现在不走向融合,将来也会走向融合。

二是传媒谋求发展的内在冲动使然。报业集团时代,成都报业的发展面临两大瓶颈:资源瓶颈(报纸刊号、版禁等)和市场瓶颈(市场有限性、区域的限制性等)。于是开始谋求异地扩张,采取与四川广播电视台合作、发展新媒体等举措。

也就是说,在成立成都传媒集团之前,成都日报报业集团就已经开始了跨媒体领域的业务拓展和资本扩张,力图同优质的广电媒体资源进行深度合作,但两者之间始终存在较为严重的行政界线和行业壁垒。但是成都一直在努力。传媒集团的成立,就是这种内在冲动得以坚持的结果。

三是成都市高瞻远瞩的行政推动使然。在上述情况下,成都市委市政府经过慎重考虑,决定整合成都日报报业集团与成都广播电视台,组建成都传媒集团,并要求传媒集团最大限度地激活传媒生产力,尽快走在全省前头、全国前列,甚至在国际上赢得一席之地。

从理论上讲,报业和广电都是党的喉舌,都是国有资产,不同的只是传播方式和表达方式。在全国上下深化文化体制改革,大力发展文化产业的背景下,任何一种媒体形态都应该可以在党的领导下,在不改变喉舌功能的前提下,以资本为纽带进行强强联合,深度整合,达到1+12的效果。

记者:成都传媒集团组建如此大而全的媒体集团,从全国来看在很大程度上属于第一个吃螃蟹者,成立之时自然会有看客,有非议,有阻力,对此,你们怎样处理?

何冰:传媒集团的成立,毫无疑问是打破了媒体行业“条块分割”的固有行政管理体制,甚至当年报批部门都无从找到。“蜂窝煤”似的管理系统

“错位”之后,引发管理层对集团的一些不同的声音。我们也面临超乎寻常的压力。当然,从强化媒体管理的角度看,我们也完全理解上级管理部门的良苦用心。

从内容看,在集团化运作背景下,每一个媒体都是一个利益主体,其媒体属性、表达方式、运作机制、利益诉求、考核体系等大相径庭,这也必然导致融合初期存在这样或那样的问题。一是集团成立之后,广电和报业一夜之间成为一家人,但彼此的认同还比较生疏,很难将人心快速融合为一体,从感情到工作都需要一个较长的磨合适应期。

二是集团将《成都商报》先进的市场理念和机制,创造性地移植到事业单位性质浓厚的广播电视台,进行内部体制机制的再造重构,这必然引发利益调整的连锁反应,有些员工从眼前利益或者从个人角度看,难免产生一些抵触情绪。

再受到外在因素的影响,小道消息横飞,为推动改革带来人为的阻力。三是集团成立之后为充分发挥资源的效力,必然进行内部资源的整合,单位和单位之间在资源的配置方面也必然打破平衡,再加上不同形态媒体的融合也没有现成的经验可以借鉴,完全是摸着石头过河。

当然,阻力再大,压力再重,我们都鼓足勇气、坚定信心往前闯,因为任何改革都不是一帆风顺的。主要的做法有:

在接受行业管理方面,集团一方面坚决服从监管,另一方面尽可能地争取对我们“先行先试”的理解和支持。

在对内部媒体的管理方面,集团致力于推动从行政捏合到深度融合的转变。一是确立“新闻宣传集中指挥,不同媒体分类指导”的原则和“围绕中心、同题竞技、分类表达、形成合力”的指挥理念,充分利用多媒体形态的最大优势,实施集团化、规模化作战,在党代会、“两会”、推进城乡统筹和深化“试验区”建设等重大宣传中,集中组织所有形态的媒体采编队伍,同策划、同采访、同创作,交流理念,融合表达,互相配合,统一刊播,新闻宣传的方式更新,正面报道的规模更大,舆论引导的力度更强。

二是打破不同形态媒体的介质壁垒,深入探索媒体融合。这也是成都传媒集团的标志性特征之一。我们设立了以《成都商报》为核心的媒体融合试验田,将7种不同形态的媒体融合在一起,由融媒指挥中心统一调配,形成新闻资源的集约开发和使用。

媒体融合的力量,推动了持续低迷的经济资讯服务频道收视率进入地区前四,融合体的子报快速成长为全国有影响力的财经类日报,网站和其他时尚类期刊实现了提档升级,核心母体《成都商报》,在广告收入排名全国都市报第一、基数很大的前提下,连续三年实现10%以上的收入增长,融合的“化学反应”得以有力印证。

三是全面铺开“媒体联动”,形成宣传共振效应。集团按照“报纸+电台频率+电视频道+网站”的基本构架,将12家媒体结成3个联动对子,以市委中心工作和突发重大事件为主要报道对象,网络、电台突出快捷,电视突出场面,报纸突出深度和背景,多媒体整合传播,互动互补,错位影响。

一年运行,完成联动项目360项,取得了靠单一媒体形态和单一传播渠道难以实现的宣传效果。与此同时,强化新闻宣传管理的制度建设并强化执行。以2009年为例,修订和新制订的新闻宣传管理制度就达13项。同时不定期开展以“三审制”为抓手的突击检查。

在资源的整合方面,集团按“资源配置市场化,资源整合集团化”的原则,大力推行报业的发行、印务、广告资源整合;彻底整合所有的行政后勤、物业管理资源;全面整合所属期刊资源,打捆出击,公司化运营,并融合广播、电视的地产广告资源,按分类广告的产品链型设计,打造地产系全媒体;并完成有线电视网络资源的整合等等。

与此同时,集团高度重视,积极开展企业文化建设,比如举行集团职工运动会,开展集团核心价值观表述语、集团形象标识征集活动、传媒同心卡等,推动不同单位、不同业态成都传媒人“心的融合”,形成共同认可的团队文化。

记者:为什么成都传媒集团的全媒体模式建起来了,而且至今来看成功了,能否介绍一下成功经验,你们的模式在全国是否有可复制性?您觉得在我国组建跨媒体集团的阻力在哪里?有哪些建议?

何冰:没有放之四海而皆准的模式,一把尺子无法量出所有的短长。成都传媒集团的发展,目前看来是取得了一定的经验。只不过我们在传媒改革与发展的历程中,以自己的独特实践丰富了传媒发展的内涵和模式。不同区域的媒体集团面临不同的市场环境、竞争格局、受众心理、文化消费习惯,以及媒体自身发展演变的历程,甚至媒体领军人所掌握的资源、所具有的威信和决心,包括地方党委政府的态度等等,都将影响着不同地区媒体融合探索的进程。

至于媒体集团组建的阻力,我感觉最大的还在于体制壁垒与条块分割所导致的各自利益诉求的冲突,所以跨媒体集团的组建与发展要取得地方党委政府和行业主管部门的大力支持,这是媒体集团跨区域、跨业态参与市场竞争的必要条件。