罗森便利店 每一天便利店开卖麻辣烫 罗森上线肉夹馍 便利店鲜食刮起“中国风”

文/全景网《WE言堂》专栏特约       第三只眼看零售

一座城市的饮食习惯,与分布在街头巷尾的餐点小吃相辅相成。在上海拥有600多家门店的罗森,将便当、关东煮、饭团做成了白领即时消费的标配产品。但放眼全国,包子、茶叶蛋、炒菜快餐、麻辣烫等中式餐饮早已在便利店中渗透扩张。

5月4日,西安连锁便利品牌每一天(everyday)在写字楼聚集区开出一家试点门店,将门店35%的面积拿出来开发麻辣烫。与主打即时消费,方便快捷的便利店鲜食相比,麻辣烫人工成本高、耗时长、产业化难度极高。但开业五天来,定价9元/250g、五折促销的麻辣烫也能做到日均四千左右的销售,并为门店带来每分钟四人左右的客流,效果斐然。

每一天并非个例,开发中式餐饮逐渐成为业界认同的重要方向。去年5月,北京华冠在新开便利店中,用现场制作的包子、茶叶蛋等鲜食代替关东煮、饭团。

福建见福便利近年来从未停止寻找适合的鲜食合作商,开发具有当地特色的产品。即便是日资巨头罗森,也在半年前开始为上海的部分门店提供肉夹馍、油条、半加工的鱼香肉丝等中式鲜食。

见福便利董事长张利表示,“谁都知道这是必须要做的事情,即使不断推倒重来,也要将我们自己的鲜食供应做出产业化。”

开发鲜食的理想丰满,它是便利店做出差异化,且不受品牌供应商控制的拳头产品。高毛利与提高顾客到店频率的特性使其成为便利店提升业绩的杀手锏。更重要的是,国外已成体系的鲜食供应产业集群,目前在国内却不成气候,空白的市场意味着巨大的发展机遇。

但骨感的现实在于:国内便利店经营者此前在罗森、7-eleven的影响下形成了一种思维定式,认为鲜食即是关东煮。实际上,饭团、便当对于日本社会的意义与中式小吃对于国人的意义大同小异。只要便捷、美味、又可以带动客流,谁能说便利店鲜食必须得做关东煮?

其次,日资便利店背后强大的开发供应体系,是国内便利店品牌面对的一大障碍。“罗森的体量是其保证鲜食品质、更新频率以及价格优势的重要因素。举例来说,体量相对较小的便利店如果找到罗森的供应工厂做代加工,拿到的利润无法与我们形成竞争,但如果采用其他供应资源,品质可能难以保障。”一位罗森便利店经营者表示。

为此,开发与日资便利店形成差异化竞争的鲜食产品,将成为内资便利店实现“鲤鱼跃龙门”的关键一步。综合近年来国内便利店品牌的相关动作,《第三只眼看零售》认为,扬长避短是一条可行之道,而占比越来越多的中式餐饮,就是打响鲜食攻坚战的突破口。

40%单品占比

毛利额贡献第一的便利店“王牌”

上世纪90年代中期,台湾7-eleven开发出主打米饭口感的18℃恒温便当,三角饭团、寿司以及各类手卷等鲜食产品,迅速提升门店业绩,并且成为各大日资便利店决胜于差异化竞争的关键。“鲜食的单品数在罗森便利店中可以占到30%至40%,贡献的毛利额可以做到全品类第一。”罗森加盟店主张先生说。

鲜食在便利店中扮演的角色,相当于一位成绩优异还能带动班级进步的优等生。从其自身来看,鲜食大部分是由便利店背后的供应链系统自行研发生产,这与价格、品质、更新都不由便利店企业把控的传统商品相比,更具独立性和差异性。举例来说,上海人嗜甜,武汉人爱吃辣,罗森进驻武汉时就调低了相应鲜食的甜度。但当便利店与第三方供应商合作时,这一需求很难被满足。

为此,日资便利店有一条“三三三”原则,即百分之三十的鲜食产品,百分之三十的常规商品以及百分之三十的增值服务,共同为消费者营造出一种便利、快捷、性价比较高的生活方式。

鲜食便是其中提高消费者到店频率,带动关联消费的重要一环。张先生经营罗森便利店十多年,在他看来,罗森每个品类的销售都有相应的顺序和时间段。早晨一定是饭团、包子、肉夹馍等品类销售较快,除了豆浆、现磨咖啡等鲜食饮品外,饮用水、果汁、包装咖啡、酸奶等常规商品也会出现第一波销售热潮。中午则是各式便当、寿司的销量更高,沙拉、口香糖、纸巾等单品也会出现关联销售。

在此情况下,国内大部分便利店品牌先后发力鲜食板块,关东煮、饭团、便当即成为他们模仿照搬的对象。如今看来,内资便利店要想在这一品类上超越日资便利店,无异于以卵击石。

首先,罗森从进入中国第一家门店起,迅速完善了配套的中央厨房、冷链物流、代加工工厂等鲜食开发体系。如此重投入的后台系统一方面对企业的资金实力提出挑战,另一方面也考验了便利店经营者对“战略性预亏”中的心理准备与承受能力。

其次,日式饭团、糕点、便当等鲜食实际上相当于日本社会中的国民产品,罗森等品牌作为日资企业,总部开发新品时始终以此为主打,即使针对中国市场做出变化,也多是以口味调整为主,很少会在品类中进行迭代。但因为罗森、7-eleven在便利店业态中的“品牌效应”,使得上述品类被默认为便利店标配。试想一下,内资便利店经营者要去和日资便利店针对日式鲜食的研发创新展开竞争,时至今日,也没能成为同一个重量级上的选手。

最后,日本已经形成了以便利店鲜食为中心的产业集群,包括鲜食包装、原料供应、产品研发、市场推广都有专门业态负责。罗森、7-eleven在此基础上进行整合升级,已经比内资便利店领先一大步。

“举例来说,日本便利店里面销售的一款品牌饮用水包装为方瓶,而其他渠道则为圆瓶,像这样的细节还有很多,才能营造出日本特有的便利店文化。”见福便利董事长张利评价称。

发力中式餐饮

在鲜食开发中扬长避短

近两年来,越来越多的内资便利店将鲜食开发看作是提升品牌竞争力的战略产品。一些注重标准化的便利店品牌多以关东煮、包子、包装类糕点为标配,从一定程度上来说更像是提高品类丰富性的常规品。反倒是一些区域性便利店,以单一门店为试点,上线当地特色小吃。乍一看似乎剑走偏锋,但从业绩表现来看效果不错。

每一天相关负责人告诉《第三只眼看零售》,每一天麻辣烫开业至今,在五折促销的情况下可以做到日均四千的销售额。这间100多平方米左右的门店被划分为两大板块。前半部分是常规的便利店业态,收银处陈列着粽子、包子、关东煮、粥、茶叶蛋等六个鲜食品类。后半部分则是现场制作的麻辣烫,供顾客堂食的用餐区占去五分之四,余下的五分之一被操作间和小型仓储间一分为二。

与便当等鲜食相比,麻辣烫的成本投入极大,消费时间更长,并且对专业性提出了更高的要求。传统的便利店通常以即食性商品为主,每一天以麻辣烫作为创新业态,客观来看,风险与机遇共存。

每一天麻辣烫共有7名员工,其中两名收银,一名负责堂食,余下四人或是在小型仓储间准备涮菜原料,或是机动待命。除此之外,便利店业态每个班次也需要2到3名员工。值得注意的是,麻辣烫作为餐饮业态工作强度明显大于便利店,因此每一天在原有店员薪资的基准上上浮了麻辣烫店员薪资。也就是说,每一天新店的人工成本大幅提高。

“高成本的问题需要用高销售额来解决,只要业绩能够支撑投入,在做出规模化之后,我们的利润就会达到预期”。《第三只眼看零售》了解到。每一天首先与天津某餐饮集团展开战略合作,出资共同研发专供麻辣烫的料包生产工厂,共推出番茄、冬阴功、骨汤、麻辣以及麻辣香锅等五种口味,以此来保证产品品质。

“我们的合作仅限于生产料包这一环节,这也是麻辣烫口味的核心。以芝麻酱为例,一般的麻辣烫通常是加水稀释,或是原封不动的提供给消费者。每一天料包都是从天津打包运送过来,可以说在门店周边独具特色。”据每一天麻辣烫门店主管透露,“生鲜食材等原料是由每一天生鲜超市做配送,在门店内加工。这和零售企业联合餐饮企业进驻门店,在股权方面展开的合作有所不同。”

《第三只眼看零售》在现场观察发现,麻辣烫与便利店产生的关联消费十分明显。每到用餐高峰期,每一天便利店的饮用水。包装糕点、酸奶、包装水果甚至方便面货架都会迅速消耗掉将近二分之一,需要店员不断补货。

“附近的上班族通常是几人结伴,有些因为同伴想去便利店买瓶水,看到麻辣烫索性坐下来解决午饭。也有的消费模式是同伴想吃麻辣烫,一起来的顾客即使不想吃也可能会买一桶方便面、米饭快餐或者是糕点陪她一起吃。”每一天门店相关负责人告诉《第三只眼看零售》。

对标产业化发展

转型为“制造型”零售商

“生存即是合理,类似于每一天这样的鲜食创新,或许将成为便利店转型为制造型零售商的一个突破口。它的困难在于区域性限制极大,很难推广至全国。而便利店开发鲜食未来一定会走产业化路线,这就需要联合鲜食开发、设计、供应等环节,打造出一个产业集群。”某资深零售高管分析称。

三四家门店中的鲜食创新与规模化运营的鲜食供应相比,是两套完全不同的供应体系。举例来说,一家每一天生活超市可以保障每一天麻辣烫目前的生鲜配送。但如果麻辣烫开出规模,每一天生活超市如何调和本门店供应与向外配送的矛盾就成为首先要面对的难点。   

另外,不少便利店品牌选择与餐饮企业合作开发鲜食,找到互相匹配的对象难度较大。“见福便利一直在搜寻合适的餐饮合作对象,我们曾经找到一家为日本航空公司做鲜食供应的厂商,初步认为对方的卫生标准、鲜食品质都属于优势。但在后续合作中发现,由于消费场景不同,能够在日本航空公司中畅销的鲜食很难在见福便利里创造好业绩。”张利称。

也就是说,国内便利店品牌在鲜食开发板块长期流于表面,与缺乏关联性支持息息相关。以链接顾客为例。《第三只眼看零售》盘点北京、福州、上海、陕西等地的便利店鲜食后发现,鸡排饭、卤肉饭等盒饭出现率极高,很少能见到具有区域特色的鲜食。但罗森在开发便当时,会有专业的开发团队帮助他们以当地的餐馆、菜单为研究对象,寻找消费者中意的美食产品。

为此,内资便利店在发力鲜食品类时,从当前来看以偏向中式餐饮的擅长品类为主,例如北方便利店里的茶叶蛋、麻辣烫;南方便利店里的米粉、扁肉(馄饨)。与日式鲜食相比,中式小吃对于更新频率的要求相对较低,或许可以实现弯道超车。

从长远来看,未来的零售商一定是以“制造型”型为主,这就对产业化发展提出了更高的要求。内资便利店在发展鲜食的同时,更应该关注供应商、服务商、仓储物流等产业集群的提前建设。

鲜食看似一个品类,实际上是一家零售企业背后供应链资源的集中体现。(本文作者张思遥  来自“第三只眼看零售”)