冯根生的身体 国企改革的“青春宝”——访青春宝董事长冯根生

冯根生,现任中国青春宝集团公司董事长。14岁进入胡庆余堂做学徒,1972年任杭州中药二厂厂长,1992年在杭州中药二厂基础上创建中国青春宝集团公司。首届全国优秀企业家、首届全国“五一”劳动奖章获得者,全国劳动模范,党的第十三次全国代表大会代表,首届国家级非物质文化遗产项目代表性传承人。

——访中国青春宝集团公司董事长冯根生

一个人可以浓缩一段历史。

浙江日报8月30日讯 自称“草民”的青春宝集团公司董事长冯根生,就是这样一个人:从率先打破“铁饭碗”,到“罢考”拒绝“婆婆”们的过多干预;从与跨国公司合资换机制,到兼并胡庆余堂……改革开放以来,在轰轰烈烈的国有企业改革中,冯根生一次次冲在风口浪尖,充当“出头鸟”。

“俗话说,枪打‘出头鸟’。我这个‘出头鸟’之所以能够幸存下来,就是因为赶上了改革开放的好年代。”如今,年过七旬的冯根生回首往事,依然心潮起伏。

1978年,当冯根生听到“实现四个现代化”时,第一感觉却是“不可思议”。“这样的语言以前从未听到过。”他说。

不仅语言太新鲜,当时冯根生任厂长的中药二厂的“窘境”,也让他感到现代化很遥远:1972年,冯根生接手中药二厂时,全厂职工有190多人,总资产只有37万元,厂里连台电动机都找不到,真正的“全手工”。

时隔30年后,日本记者评价该企业——真正的中药现代化在杭州青春宝。

嬗变的动力源自改革开放。1978年,冯根生带领职工研发出青春宝抗衰老片,一投放市场就供不应求。1983年,中药二厂的产值已由过去的不足200万元,骤升至2400万元,利润达到300万元,成了杭州数一数二的好企业。“改革开放解放了人们的思想,振奋了人们的精神,也释放了国有企业曾经被压抑的生产力。”冯根生说。

前进路上远非一帆风顺。“初试牛刀”后,“铁饭碗、铁交椅、铁工资”这些国有企业的旧体制,变成中药二厂前进道路上的障碍。

怎么办?站在十字路口的冯根生面临两难抉择:不改革,企业就没有进一步发展的积极性;改革,来自各方面的压力可以想见,他很可能成为“出头鸟”而被扼杀。

1984年,全国还没有实施厂长负责制,冯根生率先试行干部聘任制,全厂员工实行劳动合同制,第一个打破了“三铁”坚冰。同时,在杭州市委的支持下,冯根生又顶着巨大压力,建立了自己的供销渠道和营销队伍。

与市场经济的机制对接,让中药二厂迎来了又一次飞跃。1986年,“青春宝”进入美国市场。1988年,中药二厂销售总值近1.7亿元,利税达到2500多万元,在全国数千家中药厂中独一无二。

挑战接踵而来。1990年,市场形势急转直下,让众多国有企业陷入经营困境。中药二厂也滑入低谷,产值降到亿元以内,利税只有500万元。也就在这一年,本应“小心行事”的冯根生,不堪忍受针对国企厂长的各种名目的“考试”之扰,拍案而起,在全国率先“罢考”,由此引发了一场“为企业领导人松绑”的大讨论。

在这场大讨论中,冯根生也陷入了深思:“罢考只能治标,与三资企业、民营企业相比,国有企业在机制上先天不足,怎样才能和他们站在同一起跑线上呢?”

“发展是硬道理”。小平同志的南方讲话,让冯根生看到了新的发展机遇,“走合资发展道路,借外资企业管理之长,补国有企业机制之短,对国企进行一次彻底的现代企业制度再造。”

为确保合资过程中国有资产的保值增值,1992年,冯根生成立中国青春宝集团公司,中药二厂成为集团公司旗下一家子公司,以中药二厂作为合资主体,与泰国正大集团进行合资,成立正大青春宝药业有限公司。通过这种创造性的“母体保护”,青春宝集团不仅保留了品牌所有权,中药二厂的资产评估也达到了1.28亿元,是当时企业账面资产总值的三倍多。

1995年,合资公司的年销售收入达到4亿元,利税近1亿元,均比1992年合资前增加三倍多。

1996年底,脱胎于胡庆余堂的青春宝集团,反过来兼并了近乎资不抵债的胡庆余堂,次年就扭亏为盈。“我只派过去四个人,却带去了改革开放以来国企改革积累的全部‘软件’。事实证明,只要解决机制问题,老化的国有企业也可以成为‘青春宝’。”冯根生说。

现在,他领导的青春宝集团已发展成为总资产20亿元,年销售22亿元,税利达5.5亿元的大型企业集团。

记者感言

国有企业改革的成败,对整个改革开放进程具有举足轻重的影响。站在这个角度去回顾,冯根生带领“青春宝”进行的改革与探索,具有普遍意义。“青春宝”的成功,不仅为国有企业闯出了一条现实的发展路径,更有力地回击了“国有企业搞不好”的观点。尤其是在民营经济发达的浙江,“青春宝”作为国企样本发展壮大,与民企共生共荣,为中国特色社会主义增添了鲜活的注脚。