《战略管理:竞争与全球化》读后感

本书作者以2008年到2009年全球经济衰退中表现靓丽的麦当劳为开篇案例,对为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润进行了层层表述。让我对公司战略有了进一步的了解,并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。

战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和获取超额利润而采取的一整套约定、决策和行动。在此过程中,这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力—战略输入要素的来源。借助这些信息,公司能够形成愿景和使命,并制定其战略。

执行战略的过程就是公司为获得战略竞争力和超额利润而采取的过程。有效的战略行动整合了战略规划和执行,并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程,因为不断变化的市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。

企业的外部环境充满挑战且错综复杂,由于外部环境对企业业绩的影响,企业必须通过有效的外部环境分析:扫描、监测、预测和评估去分析且发现外部环境中的机会和威胁。外部环境分总体环境、行业环境、竞争环境。与总体环境相比,行业环境对企业的战略行动有更直接的影响。

竞争的五力模型包括:新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量,企业在行业中找到这样一个位置,要么能以对自己有利的方式影响这些因素,要么能保护自己免受这些力量的冲击,从而增强获得超额利润的能力。

在对内部组织进行分析时,企业应当越来越多地利用一种全球性的思维模式。如果企业中到处涌现具备全球性思维模式的人才,那么它就拥有了一种全球市场中长期竞争优势的重要来源。另外,对内部组织进行分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出来的资源组合,以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。

每个企业都至少拥有一些其他企业不具备的资源和能力。资源是能力的源泉,某些能力又能促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。

如何帮助企业识别并建立核心竞争力?第一种工具是企业可以用可持续竞争优势的四个标准:有价值、稀有、难以模仿、不可替代,来判别那些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程,它可以被分解为主要活动和辅助活动。

通过研究与主要和辅助活动相关的技能,企业可以了解其成本结构,并找到创造价值的行为方式。当然,如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值时,企业就必须考虑外包。

公司的战略有业务层战略和公司层战略,所有的企业都需要业务层战略,然而并非所有的企业都需要公司层战略。业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。

业务层战略指出了公司必须作出的关于打算如何在独立的产品市场竞争中的选择,这些选择非常重要,因为长期的业绩与公司的战略息息相关。由于在全球经济中竞争的复杂,要作出这些选择是非常困难的。业务层战略有五种类型,分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化。

每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争环境范围内建立并开拓一项特殊的竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基础。

在涉及顾客的时候,企业同时会考虑三个问题:谁、什么以及如何做。这些问题分别涉及要服务的顾客群、企业将会满足的需求,以及公司用来满足顾客需求的核心竞争力。全球经济范围内不断增加的细分市场为企业创造了识别更多独特顾客需求的机会,它们可以选择一种业务层战略来满足顾客需求。

公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。企业实施公司层战略主要是为了提高公司价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济,或者加深多元化能增强市场影响力,否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。

企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时,范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。相关多元化公司层战略能帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。

通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其进行严格的财务监控,是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济性。管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时,必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境是多元化方向的决定因素,但外部环境也可能会影响到公司的多元化水平,如未曾预知的竞争对手的威胁。

企业可以通过有效的多元化战略创造价值,而兼并和收购是企业实施多元化并提高利润的有效手段。由于全球化、各行各业的放松管制,并购战略对很多公司都具有吸引力。各家公司使用收购战略的目的各不相同,其所面临的因收购所产生的问题也多种多样。

但有效的收购都具有以下的特征:1、收购双方有可以作为新建公司核心竞争力的互补性资源。2、收购是善意的,便于两公司资源的整合。3、目标公司的选择和购买通过认真细致的分析和谈判。

4、收购方和目标公司都有足够的现金或负债能力。5、新建的公司通过出售一部分购得公司的资产或一部分收购方经营不善的资产来迅速降低负债水平。6、收购双方有适应变化的经验(这种经验增加了公司运营被成功整合的可能性)。

7、研发和创新在心公司中的到重视。此外,重组可以纠正无效管理而引起的各种问题,以改善其运营状况。重组战略有三种:精简、收缩、杠杆收购。通常而言,重组的主要目的是达到或重建有效的公司战略调控体系。在三种重组战略中,收缩策略与建立和使用战略调控手段联系最紧密,同时也更能提高公司业绩。

随着经济全球化愈演愈烈,国际化战略的使用不断普及。当不同国家的商品需求趋于一致、本地迅速反应的要求越来越高时,全球整合的压力也越来越大。国际化战略通常是为了实现四个方面的目标:市场规模扩大;获取高额投资回报;规模效应和学习效应;地域优势。

业务层国家化战略通常是以某一项或多项国内的优势为基础,强调了四个要素:生产要素、需求状况、相关和支撑性行业以及公司战略、结构和竞争状况。公司层国际化战略有三种:多国化战略、全球化战略、跨国化战略。

三种战略各具特点,各有侧重,具体实施因人而异,因环境变化而变化。通常人们认为国际多元化有利于取得超额回报,但这是以多元化得到有效实施和公司国际业务的良好管理为前提。国际多元化提供了更大的规模效应和学习效应,这些效应和创新的结合有助于取得超额利润。

管理跨国公司有很多风险,其中包括政治风险和经济风险。国际扩张也受到很多限制。国际多元化提高了协调和分销成本,而贸易壁垒、物流成本和文化差异等因素加剧了管理问题。

如何解决这些问题绝不是一朝一夕所能做到的,最实际的方法莫过于在某一项或某几项方面获得突破。此外,开展战略合作亦是企业之间共享彼此的资源和产能以获取竞争优势的不错的选项。

有了良好的公司战略,就需要有良好的机制来保障战略得到有效的执行。公司治理是公司利益相关者之间的关系,它决定了公司的方向,并控制公司的业绩。公司如何监督和控制高层管理者的决策及行为影响到战略的实施。将管理者决策和公司股东利益统一起来的公司治理机制有助于为公司创造竞争优势。

德国、日本和中国的公司治理结构互不相同,也不同于美国的结构。美国的公司治理机制历来关注股东利益的最大化。在德国,作为利益相关者的雇员对公司治理有很大的影响。

相反在日本,直到最近股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起作用。不过,日本公司现在正受到激进主义股东的挑战。中国的治理机制还很年轻,在很多方面都借鉴了美国的治理机制。有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足,包括资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织内部的利益相关者。

只有当他们的利益都得到基本满足时,公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。

公司的组织结构就是从总体上决定一家公司会做什么及如何做的正式的组合配置方式。战略控制和财务控制是组织控制用来支持战略实施的两种主要控制方式。通过职能型结构实施业务层战略。成本领先战略需要一个集中化的职能型结构-强调制造和过程的效率。

差异化战略的职能型结构对涉及分散经营的组织实施相关决策,尤其关注营销。小公司一般运用聚焦战略,直到公司根据产品或市场多元化之前,该战略都要求一个简单结构。不同形式的多部门结构要求与之匹配的战略也有所不同。

用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心,中心由提供相似产品的部门组成,各个利润中心之间相互独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权,不运用整合机制,而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。

通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化,在各个国家或地区执行不同的职能行为。多国化战略,作为公司寻求本土响应的跨国战略和全球效率的全球化战略,是通过混合结构来实施的。此外,高层管理者对战略的执行亦非常重要。高层管理者是公司建立和开发竞争优势的重要资源,这些战略领导者还可能是竞争优势的来源。

本书所研究的战略管理过程要求以规范的方法来创造竞争优势。这些方法为21世纪的公司提供了创造战略竞争力和获取超额利润的路径。掌握这一战略管理过程,将会有效地帮助读者及其所在组织的发展。水无常势,兵无常形。一个成功的模式必然要构建一个多赢的生态系统,没有一个千篇一律的战略,适合自己的才是最好的。