冯根生简历 冯根生的家庭 冯根生留下的历史印记

记者手记:1992年,冯根生接到通知,工厂的自营出口权被取消了。看着一叠叠国外订货合同无法履约、销售额不断下滑,他萌生了“另寻机制求生路”的念头———合资。但是,冯根生坚持保留中国(杭州)青春宝集团公司的母体,由子公司杭州中药二厂参与合资,以确保合资后中方资产带来的利润仍可归拢到国家手中,既有利于国有资产的保值增值,又为企业发展赢得了机会。

多方接触后,泰国正大集团与冯根生完成合作,而条件只有一个:留下“国宝”冯根生。

之后,会计师事务所对中药二厂总资产进行评估,共计1.28亿元,比企业净值高出近两倍,当时中药二厂净资产4500万元。正大集团收购总资产的60%,余下的40%仍作为国有资产投资,按比例分取利润。合资企业的“帽子”为青春宝集团的发展迎来了巨大的空间。“即使把我免掉,我也不考”

冯根生口述:1989年的时候杭州搞“破三铁”,即“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。当时杭州市派了8个局局长来。同意了“破”,可加10%的工资,规定3%的职工可以开除。我说我1984年就破过了,还破什么?坚决不破。

杭州机床厂搞试点,2000多名职工,60多人要除名的,该走的不走,不该走的技术骨干都走了,那个时候,乡镇企业正到处挖人才,都到乡镇企业去了。后来实践证明“破三铁”是错误的,当时马列编译局林局长打电话对我说,你是真正的马列主义者。

至于“罢考”,是在1990年我最困难的时候。那时办公桌上放着两三张叫我考试的通知,什么都要考你,无关紧要的也要考。我告诉办公室,坚决不考,即使把我厂长免掉,我也不考。成绩是做出来的,不是考出来的。厂长在面临困难的时候,就应该松绑,就应该集中精力搞管理、搞创新。在我的抗争下,不久“考厂长”取消了,解放了全国的厂长,他们纷纷给我来信说,你讲出了我们想讲又不敢讲的话。所以说树大招风,树大也抗风的。

所以说改革不会一帆风顺的,改革是要冒风险的,要得罪人的,特别是一个处在改革风口浪尖的人,哪里会不得罪人。马胜利为什么免掉,就是得罪了当地的轻工局领导。佳木斯造纸厂,全国最大的造纸厂,1年的利润那时候就3亿元,厂长孟祥海就得罪了当地的领导,说免就免掉了,这个教训还少吗?我为什么没有免掉,亏得当时厉书记支持我。当然现在的领导也很支持我。

记者手记:在上个世纪的80年代末90年代初,社会对国有企业领导人的知识水平空前关心,其表现为各种名目繁多的考试。仅1991年的前几个月,就有中药工业企业质量管理知识考试、企业税法教育考试等诸多考试摆在冯根生面前。

冯根生拍案而起态度坚决地表示,一律不参加任何考试。他说,“民营企业万向集团鲁冠球从来没有人去考他,为什么发展得那么快、那么大?”一石激起千层浪,1991年10月30日,《钱江晚报》在头版刊出标题为《著名企业家冯根生率先罢考》的新闻,《上海文汇报》连续发出7篇相关社论,全国范围内掀起了一场“为企业领导人松绑”的大讨论。

“儿子吃掉老子,这就是市场经济”

冯根生口述:兼并胡庆余堂的事好像有点“多余”,就好像篮球赛的60分钟,打到59分钟的时候已经赢了很多,最后1分钟即使一个球不进,我也赢了。但兼并胡庆余堂,是输是赢还是未知。一旦输掉了,老年人的名声都破坏了,何苦呢?

1972年,胡庆余堂分出一个车间成立了中药二厂,当时,胡庆余堂作为母厂条件很好,资金、品牌、技术力量都在那里,所以全厂6个副厂长一个都不愿意调到中药二厂做厂长,因为中药二厂路太远,条件太差,原来是胡庆余堂煎阿胶的一个郊区作坊。但是,从1972年到1996年的24年,胡庆余堂3年换一个厂长,已经换了8任。国有企业厂长短命,厂子不会长命!

1996年,杭州市政府正式决定,让我去兼并胡庆余堂。管工业的副市长说,胡庆余堂和青春宝集团实现强强联合,因为都是国有的,问我有什么意见。我说没有意见,只是想问您一个问题,“市长同志,什么叫强强联合?”副市长说,“胡庆余堂这个品牌总还是好的。”我说,“企业效益好了,品牌才会坚实。”现在胡庆余堂市值4.5亿元,但是当时它是一个严重亏损、面临倒闭的企业,这个品牌还值钱吗?

在兼并后第一次全厂职工大会上让我讲话,我说,按照我63岁的个人年龄意愿,我是不想兼并的,但是胡庆余堂究竟是培养我的地方。虽然当年分开的时候,胡庆余堂1分钱“嫁妆”都没给中药二厂,账面上37万元总资产,18万元净资产。但是我是一个老年人,老年人懂得一个规矩,父母亲对子女即使再不好,在父母亲病入膏肓的时候,子女一定要想办法把父母救活,这是中国的传统。

但是,我发现还是有人想不通,也有到市政府去告状的,说儿子怎么能够吃掉老子,名不正、言不顺。我说市场经济是残酷的,不能依次论辈,现在爷爷公司搞不好,孙子公司也可以吃掉它。其实,我也想不通,同样24年发展,同样党的领导,同样是改革开放过来的,同样在杭州,同样搞中药的,这么好的胡庆余堂怎么会面临破产?

记者手记:1996年,胡庆余堂累计亏损、债务共计9500万元,而1年的销售额只有5000万元,1年的银行贷款利息要1000多万元。1996年10月30日,冯根生接到杭州市政府一个会议通知。会上,市领导宣布胡庆余堂制药厂正式加入中国(杭州)青春宝集团公司,实行强强联合。

“儿子兼并老子”,冯根生再次成为媒体关注的中心。兼并后短短5个月,胡庆余堂止住了多年来未能止住的下滑势头。第2年,便开始扭亏为盈,销售回笼达1亿元、创利税1100多万元。如今,胡庆余堂成立了集团,全集团销售额累计10亿元,比起原来胡庆余堂单一一个厂的5000万元销售额,整整翻了20倍。

“工者有其股”

冯根生口述:党的十五大提出,要按劳分配、按要素分配。我们常常说工人是国家主人,职工是企业的主人,可他们到底是什么的主人呢?不能老让他们做企业的“空头主人”。

当时我提出,拿出中外合资中中方股份40%的一半,即整个厂资产的20%,按要素改制,分配给每个职工,让工者有其股,让员工从单一的打工者变成既是打工者又是股东。“工者有其股”的问题,说得更明白点,就是让不让职工成为资本的问题,无非是当时不敢这么说。

当时,外方董事长谢炳对“工者有其股”方案十分赞同,并希望抓住机遇能一气呵成。董事会是通过了,可接下去路该怎么走呢?问题还大得很。我是中方的主要管理者,又是创办者,董事会决定让我购买当时1.

5亿元总股本的2%,也就是300万股。方案也定了,账也算出来了,可是要知道当时的董事会只有干活的份,是决定不了这件事的。上面公公婆婆多的是,得由他们去讨论决定,青春宝是国有企业,就得由市政府和这个委那个办讨论研究。

当时党的十五大才刚刚结束,政府还没有碰到这么一个“工者有其股”的问题,一时决定不了。“我想改革是开不得玩笑的,我这么做,职工会怎么看我们?最后,我做出了决定,我把问题爆给新闻界,让社会各界来参与讨论这件事。”“冯根生难题”就出来了。