华融集团赖小民 赖小民:华融集团的“逆袭”之路
2006年前后,四家金融资产管理公司相继完成了政策性不良资产处置任务,陆续开启商业化转型探索。2009年中国华融改制转型,进入加速发展的快车道,经营业绩不断提升,连续四年实现利润翻番。2013年中国华融集团拨备前利润总额达到191.
53亿元,年末集团总资产超过4000亿元,位居中国金融业500强第39位,继续保持中国最大的金融资产管理公司地位。目前,中国华融拥有32家分公司(营业部)和11家子公司,已经成为名副其实的金融控股集团。
中国华融发生了翻天覆地的变化。回顾过往,赖小民董事长说,"创新 稳健"是中国华融实现快速发展的基本经验。赖小民以非凡的领导气质、金融家的学识、企业家的实干、改革家的魄力,带领华融上下从思想观念、发展模式、体制机制、业务平台、产品服务、管理方式、企业文化、队伍建设等八个方面进行创新,以创新支撑和引领中国华融转型发展,坚持底线思维,实现中国华融稳健可持续发展。
如今,改制之后的中国华融正在赖小民的带领下,昂首阔步引战上市、打造一流资产管理公司,实现"华融梦",赖小民也成功实现了个人转型。
挑重任:领航华融转型改制
中国华融的组建缘起于1997年爆发的亚洲金融危机。当时,国际货币秩序陷入混乱,外部经济环境急剧恶化,我国经济从低迷转入过剩,银行业遭遇改革开放以来最严重的负面冲击。
一些国际机构预测,国有商业银行不良资产率超过20%,甚至有预测高达30%。一时间,国有商业银行"技术性破产论"喧嚣尘上。国有商业银行不良资产不断增加,仅仅依靠自身进行不良资产管理无法解决燃眉之急。
巨额不良资产考验着我国政府和银行业应对全球化负面冲击的智慧和魄力。党中央、国务院决定由财政部出资成立华融、长城、东方、信达四家金融资产管理公司,对口收购处置国有商业银行约1.3万亿元的不良资产。
中国华融于1999年10月19日正式成立,对口收购工商银行不良资产。2000年年末,中国华融完成不良资产接收工作,2001年启动不良资产处置工作。
截至2006年年底,中国华融和其他三家金融资产管理公司均圆满完成了政策性不良资产处置考核目标任务,为减少国有资产损失,支持国有企业和国有银行改革发展,化解金融风险,以及抵御金融危机做出了积极贡献。
随着政策性任务的完成,一个关系金融资产管理公司生存的问题开始浮出水面——四家金融资产管理公司该何去何从?这在当时并无定论。
采取"好银行、坏银行"模式,设立金融资产管理公司来集中管理和处置不良资产,是应对银行业危机的重要方式。在国际上,金融资产管理公司完成使命之后一般有三条出路:一是关闭解散,以美国的重组信托公司(RTC)为代表;二是转型为投资银行,兼营不良资产处置业务,以瑞典Securum为代表;三是转型为专业的资产管理公司,同样兼营不良资产处置业务,以韩国KAMCO为代表。
中国华融该做何选择?2006年起,中国华融开始了商业化转型的探索和尝试,陆续开展了一些商业化业务,搭建了华融租赁、华融信托、华融证券、融德资产等业务平台。
这些业务和平台成为中国华融转型过渡期重要的利润来源和业务支柱。对于未来,中国华融仍然没有清晰的规划和蓝图。"在夹缝中求生存,在迷茫中谋转型,在困难中促发展",这是赖小民对当时中国华融状况的概括。
2009年1月19日,赖小民被派到中国华融任职,接到任职令时他还在中央党校学习。在了解了中国华融的基本情况之后,赖小民感到有忧有喜。
忧的是,当时中国华融商业化转型的基础还很薄弱,商业化业务举步维艰、主业不突出、亏损严重、经营压力大、可持续性不强。中国华融面临着从"给米做饭"转向"找米下锅"的困境,政策性资源枯竭,新的业务和资源又不足以支撑中国华融可持续发展。
全国32家办事处有25家严重亏损,队伍结构老化,内部管理不健全,历史遗留案件较多,员工商业化意识缺乏。这对于赖小民来说,无疑是实现"从监管到经营,从官员到企业家"转型的第一个挑战。
喜的是,中国华融商业化转型有党中央、国务院和上级监管部门的大力支持,中国华融在全国拥有32家办事处(营业部),并且已经获得了金融租赁、信托、证券等业务牌照,员工对于商业化转型重要性的认识在不断提高。
2009年中国华融进入市场化转型快速发展新时期。经过充分调查和反复论证,中国华融提出了"五年三步走"的创新转型发展战略:一是大力推进实施"大客户"战略,彻底走市场化路子;二是适时引进优秀的战略投资者,走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子;三是择机上市,实现公司跨越式发展。
新的战略为中国华融指明了前行的方向。
中国华融坚持"听党的话,跟政府走,按市场规律办事"的经营理念。为更好处理创新与稳健的关系,赖小民反复向公司上下传递这样一个发展理念,即"发展是硬道理,是第一要务;风险是硬约束,是第一责任;利润是硬任务,是第一目标"。
发展是解决所有问题的关键,中国华融要进行商业化改制转型,首要的正是发展。中国华融在赖小民的带领下,坚持发展是硬道理和主旋律的思想,同时坚守风险底线,践行科学发展,将风险管控作为各项工作的"重中之重",作为自身发展的生命线。
解决办事处大面积亏损是赖小民上任后的一件要紧的事。从表面上看,亏损是外部环境所致,但深入思考就会发现,问题在于自身思想保守、观念落后、机制不活、人才不够。
赖小民需要向这潭"死水"当中投下一块大大的"石头"。他决定首先拿广州办事处"开刀",地处改革开放前沿地带的广州办事处有责任作为排头兵,闯出一条商业化转型的新路。2009年年初,经过深入调研,赖小民决定对广州办事处进行改革,引入新的人才和市场化理念,变"坐商"为"行商"。
广州办事处不负众望,2009年便一举扭转连续3年亏损的局面。一股"比学赶帮超"、"传帮带"的热潮逐步在中国华融内部兴起。
艰苦奋斗换来了中国华融的跨越式迅猛发展。在赖小民的带领下,2009~2012年中国华融经营业绩连续4年大幅翻番:2009年实现利润8.
21亿元,比2008年增长了104%,办事处大面积亏损问题得以解决;2010年实现利润20.23亿元,比2009年增长了146%;2011年实现利润50.07亿元,比2010年增长了148%;2012年实现利润120.
60亿元,同比增加了140%。中国华融"规模做大了,实力做强了,业务做开了,品牌做响了"。随着可持续发展能力不断增强,中国华融实施股份制改革的条件日益成熟。2012年,国务院批准中国华融实施股份制改革。
同年10月12日,由财政部(控股98.06%)、中国人寿保险(放心保)集团公司(持股1.94%)共同发起设立的中国华融资产管理股份有限公司正式挂牌成立,中国华融从此由一家政策性机构彻底转变为市场化经营的国有大型现代金融服务企业,这标志着其进入了一个全新的发展阶段。
中国华融在赖小民正确方向的指引下走出了一条既符合中国国情、又具有华融特色的商业化转型发展道路,改制转型终于修成正果。
建平台:剑指金融控股集团
中国华融选择了走市场化永续经营的道路。问题在于,市场化的金融机构类型繁多,中国华融该作何选择?当代国际金融业以混业经营为主,国内金融业在综合化经营方面也进行了有益的尝试。
2002年国务院批准中信集团、光大集团、平安集团进行金融控股集团试点,"十一五"规划提出,"稳步推进金融业综合经营试点"。虽然仍然实行"分业经营、分业监管",但监管部门对金融业综合经营给予了肯定,允许一些大型金融机构以控股公司的形式设立金融控股集团。
中国华融决定发展成为一家金融控股集团,完善"一体两翼"组织架构,形成自己的协同优势和发展特色,其转型改制主要是在全球金融危机的背景下进行的。
2008年美国次贷危机迅速演化为全球金融危机,混业经营被一些批评者认为是危机的肇因,但中国华融并没有停下搭建金融控股集团的脚步。在赖小民看来,在国际上,混业经营是发展过度,但在国内则是发展不足,而且综合经营更有利于中国华融提高可持续发展能力和更好服务实体经济,将中国华融发展成为金融控股集团进行综合经营,既符合中国金融业发展现实,也是促进中国华融转型发展的必然选择。
2009年年初,中国华融旗下已经拥有4家金融子公司,但仍然缺少一家银行子公司。以银行为主的金融控股集团具备更大的风险承受能力,更有能力承担和化解风险。
拥有30年金融从业经历的赖小民认为,"要搞金融控股集团,没有银行绝对不行,否则只能叫综合经营"。中国华融需要一张银行牌照,需要通过银行子公司将各业务单位整合在"一体两翼"架构之下。综合各方面情况,在各种不同类型的银行牌照中,取得一家城市商业银行的控制权对于中国华融而言最具可行性。
