《商界》封面人物:何巧女的园林进化论(4)

2001年,纳斯达克泡沫破灭,国内股市频传丑闻,推出创业板的形势急转直下。次年,监管层最终拍板:国内股市尚不成熟,创业板被无限期推迟。

突然间,东方园林这团急速膨胀的雪球,狠狠地撞上了一堵严实的墙。很多由于过度扩张引发的问题,接二连三地暴露出来。

一方面,为了支撑快速扩张而招聘进来的大量新人,并未经过深入的互相了解便走马上任,难保其敬业态度与职业精神,进而导致一些工程出现质量问题。

另一方面,房地产行业本来就鱼龙混杂,何巧女遇到不少房地产商故意拖欠工程款。

园林项目的预付款很少,大多数项目都需要园林企业自己先垫资。全国各地80多个项目,钱垫出去了不说,甚至还面临着不少诸如管理不善、回款无望等风险,无论上市与否,这一切很可能将东方园林置于危局之中。

2003年初,何巧女正式宣布东方园林实施战略收缩,撤掉各地12家分公司,无力完成的工程合同立即终止。然而,她怎么也没想到,收缩战略刚一宣布,她以期权激励吸引而来的管理团队,几乎在瞬间土崩瓦解。

各个分公司的老总,有人开着公司的公车扬长而去,有人带着公司的合同另立山头,还有人拿着公司的资料威胁何巧女……他们当中不少曾经是何巧女最信任的人。

“一扩一收之间,我们损失了手头几乎所有资金,人也走掉了不少。那个时候真的一分钱都拿不出来了。”如今回忆那个时候,何巧女眼里含起了泪。

彼时的东方园林已是内忧外患、风雨飘摇。在外部,东方园林有大量的半拉子工程需要清算并赔付;而在内部,何巧女又缺兵少将,资金紧张。

怎么办呢?

危急时刻,何巧女的丈夫唐凯挺身而出,组织起二三十名财务与工程人员,成立了一个清算组,扛下了清算各地半拉子工程的重任。12个城市每个城市都有三四个项目,唐凯便率领清算组一个城市一个城市地飞,一个客户一个客户地解释。对于已经完成的部分,客户愿意付钱就付,不愿意付也只能自认倒霉。

有一次,唐凯带着清算小组飞到某市,到分公司办公室刚一落脚,只听见屋外一阵生气的吼声。还未等唐凯反应过来,十几个彪形大汉闯进门来,将办公室围了个水泄不通。

原来,之前的分公司经理卷款跑路后,留下一大堆烂账和未完成的工程,客户怒不可遏,将账全部算在了清算组头上。唐凯只能硬着头皮扛下来,与团队一起向客户好言解释,请求对方的原谅与债务上的宽限。

在这些委屈甚至是屈辱中,唐凯的清算组逐渐收回了东方园林几乎崩溃的扩张战线。收缩之后,东方园林的队伍从700多人一下子减员到200人不到,但何巧女几乎全盘保留了扩张时建立起来的、近100人的设计团队,这为东方园林以后的翻身创造了条件。

唐凯的清算组屡屡遭到客户的围堵,坐镇北京总部的何巧女非常担心,但她几乎腾不出手来帮丈夫解围。要为收缩战线埋单,可哪儿来的钱呢?资金链紧张的东方园林必须开源!

为此,何巧女转变了此前“什么项目都接”的战术,亲自挂帅成立重大项目组,集中保留下来的 资源,专攻500万元级以上的大项目。凭借此前在北京打下的品牌知名度,与设计能力上的优势,何巧女还是接到了诸如碧水庄园、瀛海名居和华侨城等大项目。

那段舔舐伤口的日子里,何巧女几乎没睡过一个好觉,她每天晚上开会与设计团队一起研究方案,早上一大早就亲自跑工地、盯项目,挣的钱都拿去还债。“那个时候真是在救火,给你工程做的,给你回款的,真的就是上帝。”

2005年,何巧女终于缓过劲来,当时的好朋友、现任东方园林副总裁方仪也从中信证券投行部来到公司,成了她的左膀右臂。同时,国内资本市场已经好转,深市已推出中小板,资本之门似乎又开始向何巧女招手。

此时,风浪中挺过来的何巧女,沉下心来反复问自己三个问题:过去为什么失败?现在市场形势如何?将来自己究竟要什么?她一连花了好几个星期,为这些问题寻找答案。

实际上,地产景观只是房地产的附属品。由此就必然导致三个问题:其一,房地产业已经度过了爆发期,转而进入政策调控期,地产景观业务必然会受其牵连;其二,房地产商鱼龙混杂,大的已建立起自己的景观部门,小的又隐藏着拖欠项目资金等风险;其三,园林景观只是为楼房服务,极大地限制了何巧女对园林艺术的追求。

但另一方面,一直被国有园林企业垄断的市政园林,已经开始面向更有活力的民营园林企业开放。相比地产园林,市政园林不仅项目体量更为庞大,而且具有更大的艺术创作空间。更重要的是,根据国家发展规划,未来20年中国城市面积将扩大一倍,按照城市规划的合理水平,其中三分之一的面积将留给园林绿化。

何巧女惊喜地看到了一个无比巨大的市场。