定位邓德隆 邓德隆:为品牌补充动力——解读《5个定位要点》

编者按:《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》文章刊发后获得了很好反响,2007年8月,哈佛《商业评论》在线讲堂再次刊发了这篇文章,并邀请作者就该案例撰写了解读文章和对读者的提问进行了解答。

为品牌补充动力

——解读《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》

近几年中国企业越来越意识到了品牌的重要性,也为之付出了很大的努力,但由于缺乏对品牌认识,创建品牌的行动大多仅仅是努力,而缺乏成果。为此我们写了很多文章,分析了企业做得不对的地方,也预言了很多品牌没有前途,如今很多被不幸言中。然而光告诉企业“那样做不行”还不够,还需要举出“这么做才行”的正面例子。

我们自2002年开始成为王老吉的品牌战略顾问,先是对它的战略进行了重整,之后根据竞争环境的改变,定期梳理战略并进行相应的调整。2003年,新战略实施一年后,王老吉罐装凉茶的销售额比上年增长4倍,达到了6亿元。2004年1~8月,它的销售额突破了10亿元。我们相信王老吉的潜力才刚刚开始释放。

于是在11月,我们撰文把在王老吉品牌上的实践提炼出5个定位要点。

如今两年半又过去了,王老吉罐装的销售额已上新台阶,多个省的销售已经超过可口可乐,在全国范围内成为最畅销的罐装饮料。随着王老吉品牌的不断成长,这篇文章受到越来越多企业的重视。期间我们接到很多企业的来电,有的企业提出同王老吉相似问题要求解答,也有的企业询问王老吉品牌最新的发展情况。

再谈品牌定位

创建品牌,其实质是开创并拓大一个品类,并保持品牌的领先地位。在这过程中,需要注意5方面的要点。首先,要设法让品牌成为某个品类的代表。其实人们消费的是产品,而不是品牌,之所以选择某品牌,是因为品牌代表了这个产品品类而成了首选。

如果品牌代表了某个品类,那么就能确保人们有该产品(或服务)的需求时首先选择它,这是品牌成功的重要基础。其次,品类拓大了,品牌才能成长,这往往需要对品类进行重新定位,以更新或重塑人们对品类的认识,并促使他们消费。同时,品类的产品必须明确化,确保它能被消费者清晰地认知并接受为一个独立的品类。这就要求品牌采取单一产品,避免推出多产品而混淆消费者对品类的认知。

除此之外,成功创建品牌要纠正两个错误观念。其一,以为品牌形象和文化塑造能打造品牌。事实上恰恰相反,品牌形象和文化是品牌成功后带来的光环效应,不可能反过来。其二,排斥竞争对手。其实,竞争对手的加入是好事,有助于增加品类的影响力和关注度,共同把品类做大。领先品牌这时只要优化战略配称,时刻保持领先,就能获得最大的收益。

王老吉的快速成长,得益于把握好了以上诸方面要点。王老吉在广东一带是凉茶的代表,为它代表凉茶品类开拓全国市场奠定了很好的基础。2002年前它的销量无法突破的原因,主要是凉茶在当时还是带有广东地方特色的饮品,其他地方的消费者都不知道凉茶是什么,此外人们一直把凉茶当成药饮,存在“是药三分毒”的顾虑。

为了让全国消费者更好地认识和接受凉茶,并且把凉茶当成茶而非药,王老吉直接向饮料中的最大品类——汽水品类发动了冲击,把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”,使凉茶成为和最大的饮料品类——汽水相对立的品类。

王老吉放弃了之前通过塑造“健康家庭,永远相伴”的品牌形象吸引消费者购买的做法,而是直接诉求传递新定位的说辞——“怕上火喝王老吉”。王老吉对竞争对手也持开放的心态,它一方面代表凉茶一马当先地推广凉茶品类,一方面围绕新定位进行综合战略配称,比如率先建立全国性营销组织,着重餐饮渠道的建设和推广等等,以确保自己在竞争中领先。

重新定位为品牌补充动力

掌握5个定位要点,企业在创建品牌时就具备了很好的基础,但不意味着就此一劳永逸。实际上,随着品类的兴起和品牌的发展,往往需要根据竞争环境的变化不断进行重新定位,使品牌面对竞争时刻处于最有利的决战地点上(定位的真正含义即在于此)。

形象地看,创建品牌好比发射卫星,需要多级火箭的推动(多次重新定位),才能让卫星抵达预定轨道(让品牌扎根于消费者心中)。如果品牌未能通过重新定位持续不断地补充动力,那么很可能就此停止成长,甚至转而开始下落。

王老吉把凉茶从“清热解毒祛暑湿”的药饮重新定位为“预防上火的饮料”,重塑了人们对凉茶的认识,释放了凉茶品类的成长空间,为品牌的起飞注入了动力。

经过几年的快速成长,如今罐装王老吉的销量在多个省份超过了罐装可口可乐,实际上它在罐装饮料中已经排名第一。这时,王老吉又一次对自己进行了重新定位,即“中国最畅销的罐装饮料”,为品牌的进一步跃升注入动力。重新定位王老吉为“中国最畅销的罐装饮料”,能充分借助“热销”效应,吸引并促使更多人去消费。

对于潜在顾客而言,“热销”有两方面的动力:一方面,很多消费者有赶潮流的倾向,既然王老吉凉茶这么热,别人都在喝,那么我也应该尝试一下,不然就落伍了;另一方面,很多人对新品类一开始会心存顾虑而不愿尝试,而热销有助于消除他们的顾虑,既然这么多人在买,说明王老吉凉茶是个可靠的产品,值得去尝试。

对于媒体而言,他们往往热衷于报道流行和热门的东西。王老吉的热销可以获得媒体的报道,获取人们对王老吉凉茶的关注及口碑的谈论,维持品牌和品类的热度,其效果远远胜过广告。

可以肯定的是,在不远的将来,王老吉还需要再次重新定位。

专攻品类铸造本土品牌

除了少数的例外,大多数中国企业由于没有意识到品牌的价值在于代表一个品类,在某个产品品类小获成功后,纷纷走上了多元产品之路,结果与打造品牌背道而驰。家电业的长虹是典型的例子。1997年以前,长虹聚焦在“彩电”品类上,在国内品牌中取得了领先。

如果长虹能坚持下去,那么它很可能真正成为彩电品类的代表,进而创建强势品牌。遗憾的是,长虹在1997年底推出了空调,从此失去了鲜明的定位。不能代表品类的品牌,往往只能依靠低价吸引顾客,不仅在短期造成利润的不断降低,并且削弱企业投资长远未来的能力。

长虹1997年时净利润高达26.12亿元,接着利润开始连年大幅下滑:1998~2000年分别跌至20.04亿元、5.25亿元、2.

74亿元,2001年净利润仅为8,854万元,2002和2003年稍为回升至1.76亿元和2.06亿元,2004年则惊爆36.81亿元亏损。春兰、小天鹅、容声也是如此,原本它们分别在空调、洗衣机和冰箱上有领先优势,有望成长为各自品类的代表性品牌,结果都因贸然多元化扩张而错失机会。

格力几乎是家电业中做得好的唯一例子。格力聚焦在空调品类上,家用空调销量已是世界第一,在很大程度上已经是空调的代表品牌。格力若能坚持下去,不断提升研发能力,将有望能进一步将格力与美的的差距拉大到2:1的程度,在全球成为空调代表,从而为中国贡献一个世界品牌。喜之郎果冻是做得好的另一个例子。喜之郎开创了果冻品类,如今它代表了果冻,想到果冻就想到喜之郎。喜之郎的营业额虽然不很大,但却创建了强势品牌。

在中国市场创建品牌的机会非常多,可以选择两条路。其一,如果某个既有品类还没有代表性品牌,可以通过率先聚焦在该品类上而取得优势,逐步成长为代表性品牌。比如,彩电、洗衣机、冰箱等品类都有创建品牌的机会,这些品类目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品牌。

其二,开创新品类。新品类不存在竞争,如果某个品牌能率先开创某个品类,那么它自然就是这个品类的代表。就像红牛开创能量饮料品类,王老吉开创凉茶品类,九阳开创豆浆机品类,新品类的机会无处不在。当然,开创新品类需要胆识和勇气,因为一开始新品类的市场是零。