杜邦安全管理使命 杜邦公司的安全理念和安全管理

三、杜邦安全管理系统 从技术上讲,杜邦安全管理系统包括几个部分:一是行为安全,就是员工的安全行为、安全表现,要进行管理。二是工艺安全,设备如何管理。目的是为了保护环境,保护员工健康。整个就是对客户、员工、股东、负责,对公司整个业务发展服务,提供的公司业务发展的保障,提高到这个角度来负责。

1、员工的行为安全管理。要发现、杜绝不安全行为,了解这种行为,进行安全检查,告诉员工这么作有什么危险。为此,要做到几个要素:一是显而易见的管理层承诺,领导不承诺去做,是没有人去管理这种行为的,这些行为永远可能发生。

二是切实可行的政策,杜邦有十大基本理论给予保证。三是要有综合性的安全组织,要从员工到各级管理层参与。

四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任,各级管理层对各自安全负责。六是要有严格的标准,激励计划,鼓励计划,很多情况下对员工给予鼓励,七是要有有效的双向沟通。六是要有持续性的培训。八是要有有效的检查。

九是有能力的专业安全人员,很快提供解决方案,有助解决问题。十是事故调查,企业都不希望发生事故,但一旦发生事故,就要进行调查,目的是防止事故再次发生。事故是要承担责任,但如果出系统除问题,就要改进系统。

如果不找到真正原因,下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因。有人受到教训,就会在意识上高度重视,吸取教训。十一是要有推成出新的标准。这些就是在安全行为管理上要有的十二个主要要素。 2、安全事故的原因分析。

杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的,而我们国 内有80%的事故是由人为因素造成的。假如片面强调投入,消除了所有工艺上的隐患,而不解决员工行为,也只能解决20%事故隐患。不抓人的因素,就不可能实现零事故。

投入很重要,是保障,但也要重视行为安全管理。行为安全抓的是人,员工的意识,各种各样的不安全行为,如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等,都是造成事故的原因,这些原因是人的行为,不是技术。

杜邦有90%事故是人为因素造成的,因为它的投入比较大,工艺、设备上较为过关。国内80%事故是人的行为造成的,如果不抓人的行为,永远不可能杜绝事故。 在安全事故分析上有个冰山理论。

浮在海面之上的,是表现出来的安全事故,有死亡,有工伤,有医疗事件,有损工事件,这些是看得到的。而在海面之下的,是看不到的,是支撑这些事故的深层次原因,这些海面之下的是不安全行为、不安全环境,底下的因素是不容易看到的。

如果我们事故发生了去抓,找到了原因,解决了事故,就是解决了这个问题。然而根本的行为因素没有得到解决,还会有新的事故发生,直到事故足够多,一点点解决。因为事故出来解决的是表现出来的,而海面下的、深层次的是大部分。

反过来,假如解决了不安全行为问题,冰山自然下去了,这些是还没有导致事故,还没有造成损失。所以,安全管理就是要找到这些不安全行为,直到消除到零,安全事故才能为零。

这就是行为安全管理理论。根据统计,每三万次不安全行为,就会有造成一次死亡。如果等紧急事故已经发生,只能调查原因,不能改变事实。我们的重点是找出不安全行为,对行为进行教育,对行为进行系统管理。

这就是“防患于未然”。 3、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的因素,而是设计上的问题,因为设计不当,致使一开工就发生事故。如何进行工艺安全管理?领导承诺是最重要的,领导要承诺进行工艺安全管理。

然后有三个方面,一个是技术方面,一个设备方面,一个是人员因素。 第一,技术方面考虑。设备买来了,都有很多工艺信息,有人去关注,而很多人读了操作规程,读了技术信息,看到安全信息就跳过,根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。

其实安全信息不是白写的,要了解工艺安全信息,要进行工艺危害的分析,这样的流程、 工艺风险在哪里,哪部分是风险最大的,这个风险发生了会发生什么样的事情,要认真进行分析。在此基础上进行操作规程的控制,要让员工知道为什么这样做。

另外当进行技术变革时,要有控制,为什么要该技术变革,技术变革以后,会产生什么样的安全隐患,产生什么样的安全风险,要有技术人员去做。这就是工艺安全技术方面的控制。

这就要求有强有力的安全队伍,指导所有技术人员去进行安全工作,去从安全方面给予考虑。 第二,设备方面的考虑。买设备都会有一个质量保证。同样的设备,会有不同价格,你买哪一个?要有质量上的考虑,一定要从质量角度分析并决定买哪一个。

一旦设备更新,一定要进行质量分析。要有预开车安全审核,有很多很多的安全事故是在设备新开工时发生的。我们经常按照老套路去做,但自然条件可能变了,操作条件可能变了,所以在预开车前要进行严格的一步一步的分析,形成一个预开车前的详细的工作程序来保证设备安全运行。

这样,就知道什么人可以在这个岗位,什么人不可以,要避免闲杂人员到这个范围。这都要通过预开车去做。还要保证设备机械完整性。

比如一个设备要100万,可我只有80万,砍哪部分费用?许多人是砍安全,砍环保,可这么砍之后风险是什么?工作人员就要把风险报告同时放到决策者面前,让他去考虑,省20万风险是什么,一定要有人去告诉他。

这就是设备风险管理。还有一个设备变更管理,如进口设备没有了,改成国产的,要有人评价替代以后可能产生什么样的风险。这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作,要有安全人员、工程人员,包括工艺人员一起去做。 第三,人员方面因素。

首先要进行培训,要掌握培训的效果,确信员工已经知道怎么去做。要受承包商管理,很多设备是承包商负责的,要对承包商安全负责,要认为承包商的安全事故就是我的安全事故,因为他在我的管辖范围工作。

不但我的安全事故目标是零,要控制安全事故的发生,也要控制他的事故发生,他的安全也是我责任的一部分。还要有人员变更管理。如果这个岗位需要五个人,现在缺了两个人怎么办,除了正常工作人员外,一定要有替代人员,平时对他们教育、培训,一旦需要,就可以顶上去,否则发生事故的可能就是这些人。

老工人工作那么多年,不容易发生事故,临时工就可能发生事故。所以我们在每个 岗位上都要考虑一定比例的替代人员,一旦人员短缺就可以替代了。

要有应急事故计划与响应。每个工作要进行安全分析,一旦发生事故该怎样控制,怎么管理。小的事故、小的原因,得到响应不会酿成大事故的,不确当的反应会造成大的事故,很多都是安全反应的问题。所以每个岗位都要有分析,这个应急预案不仅是公司的事,也是每个岗位的事。

最近有个管道事故,就是因为一个小洞泄漏天然气造成的,附近的整个城市都发动了。如果有好的应急预案,一堵就可以了。还要有审计,就是有效的安全检查。

还要有事故调查。这些就是工艺安全管理系统。 四、安全管理的成本与效益 1、安全事故的经济分析。说到安全,你想到是什么,是钱?还是收益?安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应。我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿。

然而安全事故涉及方方面面,看不到的间接损失就更大,间接损失是直接损失的3到5倍。我们控制了安全事故,就是控制了这些成本。 第二个影响就很大了,一旦发生事故,对员工、对用户都产生影响,对股票发生影响,对公共形象发生影响。

可能带来业务中断,不遵守法律要受到处罚,可能要赔偿,可能被起诉,工厂可能要重建,对公司声誉和市场资本产生影响,公司甚至可能破产倒闭,还要产生领导者的责任。这些都是事故的影响。

2、安全管理的价值。防止了事故,首先是挽救了生命。在美国,每天有16人死于与工作相关的伤害,包括职业病、工伤等等。在中国,去年的统计数据是每天460多人,安全管理的价值就是体现了生命。

其次是经济上,美国每起事故有28000美元的损失,间接损失是3到5倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5,工学工业平均是9.5,美国全工业平均是14。杜邦每年发生28起损工事件以上的事故,直接损失大约是780万美元。

与美国化学工业平均水平相比,每年节省3500万美元,美国全工业平均相比,每年节省100亿美元。 杜邦公司的财产没有保险,它认为我的财产我自己可以保险,所以它特别重视安全。

它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入。我们可以算一笔账,过去五年来我们石油公司安全事故造成多大损失,假如我们保持现状,就意味着今后五年我们还要有这么一笔投入。如果把这笔钱作为投入,投放到安全上去,从长远考虑,成本没有增加,就是用途不同,但得到的很多,挽救了生命,公司在市场上有了好声誉,特别是现在随着中国企业走向全球,安全和环境方面具有举足轻重的影响。

所以要算安全投入这笔账,不能局限于投了多少钱,要想一想过去安全事故有多少损失,要是把这笔钱投入到安全上去,产生的效益是荣誉、信誉、生命。

五、安全文化的建立 1、安全文化的作用。什么是安全?安全就是一种通过对你的行为对人的生命的尊重。我们现在抓的安全就是对人自身的尊重。

是人性化管理,以人为本。没有了“我”,再大的经济利益对“我”没有任何意义。安全文化的作用是相当大的,文化主导人的行为,行为主导态度,态度决定后果。建立企业安全文化就是要让员工在安全的环境下工作,来改变员工的态度,改变行为,行为改变就是安全,公司就在安全下运行。

安全文化要做什么?如果要改变员工行为,首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为,而这些行为是不希望出现的。

要知道加入哪些因素,才能使得员工成功。就是说要了解哪些因素是要的,哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的,要加入到企业中来的。这样就完善了企业文化建设的要素,并且要巩固和发展。 安全文化如何改变?企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现,员工行为是受到企业安全文化影响的。

如果企业没有安全文化,员工在工作中就会表现出不安全的行为,后果就是造成不安全。文化还有间接的影响,员工的态度受到事故事实影响,发生安全事故了,员工相信这样做是错误的,也会改变行为。

这同样说明,员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于一个是从正面引导,一个是让事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为,企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。

要改变员工的行为不是一天两天,要有长远规划,是不断自我发现,反复教育的过程,让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响,在自我发现中改变其态度、价值,最终改变其行为。

2、安全文化的建立过程。有四个阶段,自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。这是对安全文化理论的模型总结。 在第一阶段--自然本能阶段,企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应;缺少高级管理层的参与,安全承诺仅仅是口头上的,将职责委派给安全经理;依靠人的本能;以服从为目标,不遵守安全规程要罚款,所以不得不遵守。

在这种情况下,事故率是很高的,事故减少是不可能的,因为没有管理体系,没有对员工进行安全文化培养。

在第二阶段--严格监督阶段,企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度,各级管理层知道安全是自己的责任,对安全作出承诺。但员工意识没有转变时,依然是被动的。

这是强制监督管理,没有重视对员工安全意识的培养,员工处于从属与被动的状态。在这个阶段,管理层已经承诺了,有了监督、控制和目标,对员工进行了培训,安全成为受雇的条件,但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话,是没有自觉性的。

在此阶段,依赖严格监督,安全业绩会大大提高,但要实现零目标,还缺乏员工的意识。 在第三阶段--独立自主管理阶段,企业已经有了很好的安全管理制度、系统,各级管理层对安全负责,员工已经具备了良好的安全意识,对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解,员工已经具备了安全知识,员工对安全作出了承诺,按规章制度标准进行生产,安全意识深入员工内心,把安全作为自己的一部分。

其实讲安全不是为了企业,而是为了保护自己,为了亲人,为了自己的将来。有人认为种观念自我意识太强,奉献精神不够。当然国家需要的时候,我们还是有民族意识。但讲安全时,就要这么想,如果每个员工都这么想,这么做,每位员工都安全,企业能不安全吗?安全教育要强调自在价值,不要讲安全都是为了公司。

在第四阶段--互助团队管理阶段,员工不但自己注意的安全,还要帮助别人遵守安全,留心他人,把知识传授给新加入的同事,实现经验分享。

大家可以评估一下本单位安全文化建立过程处在哪个阶段,目标是要达到哪个阶段,还要多久才能达到目标,通过哪些途径、方法达到目标。 3、改变安全文化的关键要素。怎样才能建立一流的安全文化?重要的是去做。

要员工注意安全,高级管理层首先要主动去做,承诺和建立起零事故的安全文化,工作上要重视人力、物力、财力,要有战略思想的转变,从思想上切实重视安全。要体现有感领导,要有强有力的个人参与,要有安全管理的超前指标,如果达不到这个指标,意味着要出事故,不要以出事故后的指标为指标。

要有强有力的专业安全人员和安全技术保障,要有员工的直接参与,要对员工培训,让每个员工参与安全管理,这样才能实现零事故。

要改变导向,从以结果为基础转变为以过程为基础,重视事故调查,不要等事故发生后给予重视,过几年又不重视然后又发生事故,又重视,反复震荡,要从管理层驱动转变为员工驱动,从个人行为转变为团队合作,从断断续续的方法转变为系统的方法,从故障探测转变为实况调查,从事后反应转变到事前反应,从快速解决到持续改进。

要对自己的情况有评估,使管理层有能力管理,对现在评价,知道哪里要改进,进行持续改进,这就是安全文化发展的过程。 最后要说的是“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”。心之所至,安全等随。