对话河北冀中能源集团董事长王社平

不久前,美国《财富》杂志公布世界500强榜单,河北冀中能源集团(以下简称冀中能源)不但再次上榜,而且名列第330位。与上年首次入榜时相比,位次前进了128位。在中国此次入榜企业中,冀中能源前进的幅度是最大的。

在世界500强俱乐部中,冀中能源不仅是个新成员,还是家非常年轻的企业。这家企业于2008年6月正式成立,距今仅4年时间。即使从其发展起步的2004年河北邯矿集团重组张家口盛源公司算起,也不过才8年时间。

然而,8年来,尤其是组建以来,冀中能源有了飞速发展。有数字为证:组建初期,总资产282.98亿元,煤炭年产量3600万吨;4年后,总资产翻了两番,达到了1307亿元。2011年,冀中能源煤炭产量已超过1亿吨(包括外省的),销售收入达到了2179亿元,是组建时的5倍。仅看这些数字,肯定不能说明全部,因为这些数字似乎反映更多的是速度。

其实,冀中能源的发展,恰恰是一种好中求快即又好又快的模式。自冀中能源组建以来,利润规模和增幅稳居河北省属国有企业首位,利润占据20多家省属国有企业的半壁江山。2012年上半年,在国内外经济形势不好的背景下,仍然完成销售收入1164亿元,实现利税65亿元。

冀中能源为何能持续实现又好又快发展?带着这一问题,记者采访了党的十八大代表,冀中能源董事长、党委书记王社平。从王社平的谈话中,记者不但感受到了一个企业家的自信、敏锐和智慧,而且发现了闪耀在企业发展中极具指导意义的思想。于是,谈话从思想开始深入。

大概企业也和人一样吧,不要人云亦云,不能跟风跑、一窝蜂、凑热闹,要独立思考、冷静应对

记者:因企业发展很快,目前研究您及冀中能源的人很多。有的人认为冀中能源在不断发展壮大中,蕴含着带有指导意义的思想。您觉得企业的思想是什么?

王社平:你这种提法很特别。首先声明,我不是思想家,谈不好有关思想的问题。

记者:但您的实践却让研究思想的人着迷。

王社平:如果硬说思想的话,大概企业也和人一样吧,不要人云亦云,不能跟风跑、一窝蜂、凑热闹,要独立思考、冷静应对,有时候独辟蹊径才行。有了独立思考,就会更加理智,企业不管遇到什么情况,发展到哪一步,都会带着理性色彩。

就拿我们煤矿来说吧,上世纪中后期,很多煤矿不行了,煤炭滞销、货款收不回来,资金极度紧张,有的人认为搞煤矿没有出路,纷纷搞起了多种经营,做什么的都有,盖房子的、开饭店的、做服装的、造汽车的……结果怎么样?最后没几个坚持下来的。煤炭市场形势好了,煤价上去了,又不顾安全、不顾环境、不顾职工利益,拼命来挖煤,这是不行的。

记者:是的,冀中能源就是在煤炭市场形势最好的时候,跨行业重组了河北华北制药集团、组建了河北航空公司。

王社平:我们在发展过程中,抓住了机遇。一是在巩固省内大本营的同时,低成本向省外扩张,先后建立了山西矿区、内蒙古矿区。二是加强了煤炭主业基础建设,在安全、科技等方面加大了投入,储备了更多的可持续发展能量。三是勇敢地调整结构,转变方式,进入了制药、航空领域。

记者:我们都在讲科学发展观,冀中能源在科学发展中也有着自己的独立思考。

王社平:我们在贯彻一个统一的思想时,最容易走过场、应景、雷同。企业要在市场中处于不败之地,必须找到最恰当的模式和途径。这个恰当,就是尽可能做到天时地利人和。冀中能源的每一步,都是这样做的。天时,就是必须符合党和国家政策,尤其是产业政策。

我们所上的项目,论证时首先要论证是否符合国家产业政策。这种符合不是看一两年,而是要往前看十几年、几十年才行。地利,就是你所要做的这件事,切不切合实际,有多大的能力,地方及相关部门支持力度有多大。

我们重组华药、组建河北航空,都非常成功,这里不能不说是沾了地利的光。人和,就是一定要符合并维护职工的利益,得到职工的理解、支持。冀中能源一路走来,不论是联合重组,还是兼并扩张,都严格遵循这一条,所以出现了心齐气顺景象,不但无障碍,而且职工的积极性空前高涨。

当不幸处于一个弱势地位的时候,千万不要消沉、停滞不前,一定得发愤,用比别人更多的计策、智慧和努力,去摆脱困境,站立起来

记者:追溯冀中能源的发展历史,可以清晰看到2004年那个崛起的源头。当时,您作为邯矿集团董事长,为何要远上塞北去重组张家口盛源公司呢?支持您这次行动的思想又是什么?

王社平:2004年前的邯矿集团,那会儿叫邯郸矿务局,非常艰难。煤炭年产量只有300多万吨,职工却有三四万人。那时连年亏损,包袱沉重,资源匮乏,应该说是到了濒临倒闭的边缘。古今中外都有这么一个生存法则,就是强者更强。

弱者若不设法强起来,必然会越来越弱、直至消亡。这个法则不但适用人类社会,动物社会也是如此。你看看,凡为王者都是最强壮的,也就是说最强壮的才有资格为王。当时的邯矿集团,如果不尽快走出低谷,轻则被别人吃掉,重则彻底破产。谁愿意去扶持毫无指望的企业啊。所以,当不幸处于一个弱势地位的时候,千万不要消沉、停滞不前,一定得发愤,用比别人更多的计策、智慧和努力,去摆脱困境,站立起来。

记者:计策?站立起来?很精彩。

王社平:那时候科学发展观的教育还不太普遍,但发展是硬道理我们体会得特别深刻。邯矿集团如此弱小,必须尽快长大。可要长大,靠自身提高产能,不可能。邯郸矿区的资源储量极其有限,再说加大扩能投入也不现实。出路只有一条:走联合重组之路。

其实,河北南部有不少大的煤炭企业,与他们联合重组,等于是在自家门口做大,很好。但是,邯矿集团那么小,那么沉重的包袱,谁愿意和你联合重组啊!说句不好听的话,恐怕人家都不正眼瞧你。

即便有人给你扔几个硬币,那充其量也只是怜悯。我们不需要怜悯,我们要站立起来,堂堂正正的与强者为伍。这样,我们就把目光放在了偏远的、与我们境况相似的煤炭企业身上。我们选择了张家口盛源公司,这个公司的前身是下花园煤矿,也是煤炭行业出名的贫困户。

他们不嫌弃我们,我们也不嫌弃他们。他们有着脱贫的强烈愿望,我们有着做大做强的远大志向,就这样一拍即合。我们拥有了张家口地区丰富的资源,靠着我们的管理、技术、资金和文化,很快使企业冲出谷底,站立起来。

记者:那么说,与张家口盛源公司联合重组的“第一枪”,便是你们企业奔跑之旅的开端。

王社平:要跑起来必须得先站起来吧。这站和跑,都是发展的另一种解读。发展是第一要务嘛。坚持这第一要务,冀中能源才由小到大、由弱到强。

大和强,或者强和大,不能截然分开。常常是大里面有强,强里面有大。大和强都是结果和目的

记者:您说到了做大做强,企业在发展中,大和强哪个重要、哪个优先?二者是怎样的关系?

王社平:大,主要指规模,有几方面含义。一是区域范围。冀中能源的区域范围已由冀南一隅,发展为纵贯河北、横跨晋冀、北延内蒙古、西扩新疆。二是产业规模。冀中能源已由单一的煤炭产业,发展为以煤炭产业为主,制药、航空、物流、化工、机械制造、建材、矿建、电力等多元产业的企业。

三是企业管理层级。冀中能源已发展为三级管理的大型企业集团。母公司下辖11个子公司,按过去的级别来说,所有子公司都是厅局级。子公司又分别下辖众多矿处级级别、以成本管理为中心的单位。四是职工规模。冀中能源现有职工13万人。五是经营规模,包括产量、销售收入等重要指标。冀中能源在近几年的发展中,产量和销售收入连年翻番。

强,主要是内在的因素,包括机制、文化、科技水平、人才结构、创新能力、盈利能力及可持续发展能力等。这几年,冀中能源在做强做大上下了工夫。

记者:刚才您先说到了“做大做强”,后又说“做强做大”,把强放在了前面。这里有区别吗?

王社平:大和强,或者强和大,不能截然分开。常常是大里面有强,强里面有大。大和强都是结果和目的。把二者贯穿在一起的是做。做是一个行为过程,在这个行为过程中,根据客观情况,有时侧重在大的方面战略布局,有时则侧重在强的方面修炼内功。

记者:大和强哪个更重要一些?做强是不是更符合科学发展观的要求?冀中能源又是如何把二者统一起来的?

王社平:只大不强,企业就不能保持可持续发展能力;只强不大,那么强也是非常有限的。比如资产只有几百万元、人员只有几百人的小企业,再怎么强又能强到哪里去?严格意义上来说,强就包含了大,要做强,必然追求大,只是什么时候求大,什么时候求强,这个度要把握好。

我在邯矿集团的时候,看着企业弱小,非常着急,特别想把企业做大,让职工过上体面的日子。我们与张家口盛源公司联合重组后,又接连并购了康保矿、涿鹿矿,拥有的煤炭资源储量翻了四番,达到28亿吨。

你说,这是大还是强?有了这个资本,邯矿集团才能正式与原本比自己强大很多的邢矿集团平起平坐。原来的邢矿集团,可是煤炭行业四小龙之一啊!规模、效益,都与邯矿集团不是一个等量级的。

要不是走与张家口盛源公司联合重组那一步,人家肯定不会跟你谈。这回,有了资本,就能坐下来与邢矿集团谈联合重组的事了。结果,在上级的大力支持下,我们很快实现联合重组,成立了金能集团,企业一夜之间长大了。

随后,在不到1年的时间里,我们连续联合重组了中煤四处、“百年老局”井陉矿务局等,将河北省原有的8个统配局矿中的5个纳入旗下。这时,乘势而上,于2008年与峰峰集团实现联合重组,正式成立冀中能源。

就在一路联合重组的过程中,我们的下属公司也没闲着,积极在省外寻找发展的机会,先后与安徽、山西等地就矿产开发达成协议,在省外陆续获得了70多个煤矿项目。这使得新诞生的冀中能源形成了纵贯河北、横跨晋陕、北延内蒙古、西扩新疆的煤炭产业布局,拥有煤炭资源储量达260亿吨,其中省外煤炭资源储量和产量均超过省内。

记者:冀中能源一直高举着“做大做强”的旗帜所向披靡。真是做大了。

王社平:这时,我们适时调整了提法,把“做大做强”调整为“做强做大”。企业发展,必须讲究节奏。机遇到来时,当机立断,快速而高效。但发展到一定程度,在管理、技术、人才支撑、文化融合等方面都要跟上。所以,我们要按照科学发展观的要求,把企业做强,用内在的强来支持联合重组得来的大。做强,是为了更大。

记者:具体是怎么做到强的,举个例子好吗?

王社平:企业越发展,对各方面人才的依赖性越强。要纯粹从外面引进人才,一是不那么现成,二是成本太高。于是我们首先对人才进行了界定。冀中能源的人才观就是:“干好本职就是人才”,就是说把你放到一个岗位,只要你能胜任,干出彩来,就视为人才。

我们不问职位、不问学历、不问出身,只衡量你工作干得如何。在这一观念引导下,从职工中涌现了大批的人才。有的没学历,干得好,破格提升;有的很年轻,工作能力强,直接提拔为子公司董事长;有的有能力有水平,常年埋没,发现后立即重用。关于这方面我能给你列出一大串的名单。依靠自己的职工,我们解决了人才瓶颈问题,保证了企业又好又快发展。

“一煤独大”到底能走多远?把鸡蛋都放在一个篮子里行吗

记者:2009年对冀中能源来说是个重要年份。这一年你们重组了华药,正式进入制药领域。华药可是中国制药界的老大,你们魄力可真大!

王社平:走这一步,确实需要魄力。从煤炭行业跨到制药行业,具有很大的挑战性。但企业要调整经济结构,转变增长方式,不拿出些魄力来是不行的。

记者:要实现科学发展,必须调结构、转方式,这是没有问题的,这在企业界达成了共识。但是,从道理上说往往是这样的:调结构、转方式是在出现问题的情况下采取的措施,也就是说这是企业难以为继时采取的不得已的方法,衰调败转嘛。可冀中能源重组华药,正处在鼎盛时期啊。

王社平:你说得不错,2009年虽然金融危机影响较大,但是冀中能源整体形势不错,联合重组及大集团化的管理,使企业规模得以扩大,煤炭生产、销售收入、上缴利税等仍处于高位运行。可以说资金充盈、融资能力增强,形势大好。

但是,正是这个时候,我们对科学发展观有了更深的体会。是科学发展观让我的思想更冷静、更理智。调结构、转方式,是科学发展观的重要思想,是科学发展的重要途径。这时,冀中能源虽然有了相当的规模,但是企业产业结构不合理现象是存在的,“一煤独大”到底能走多远?把鸡蛋都放在一个篮子里行吗?我们都经历过上世纪中后期那个痛苦的日子,煤炭企业普遍陷入窘境。

那时,我们都想到了调结构、转方式,而且非常急迫,恨不得一夜之间跳出煤炭,干些别的行当。

可是煤炭积压如山,货款被拖欠,要钱没钱、要技术没技术,想转又能转到哪里去呢?那时凡仓促转出的项目,大部分都失败了。所以,要调结构、转方式,必须是在企业最好的时候。要知道,调结构、转方式,可是需要投入的。

记者:可是,日子正好过呢,行业是老本行,钱又来得容易,优哉游哉的日子谁愿意舍弃去自讨苦吃呢?华药那可是个大包袱啊。

王社平:是不是包袱看怎么来看。首先,华药具有巨大的品牌效应。它始建于“一五”期间,长期保持着中国制药行业老大地位,是新中国制药工业的摇篮,是我国最大的抗生素生产基地,被业界称为“共和国医药长子”。

其次,可以低成本实现产业调整。眼光放长远来看,医药产业发展潜力无穷。我们正在思考以煤为主、长远发展的产业调整,如果不去重组华药这样的成熟企业,再从头建像华药这样规模的企业,那需要多大的投入啊。

再其次,担当社会责任带来的正面影响也是非常“合算”的。华药作为名牌国企,陷进了低谷,我们有责任去拯救。这不但是为政府担担子,为社会作贡献,也是为广大华药职工谋福祉。这一行为产生的效益,是无法用金钱衡量的,这种效益最终会反过来促进企业更好发展。

记者:思想有多远,企业就能做多大。看来您的思想、观点与众不同。华药被你们重组后,出现了什么变化呢?

王社平:经过大量调查研究后,我在2009年8月16日召开的华药改革发展千人誓师动员大会上宣布:2011年销售收入达到100亿元,2013年销售收入达到200亿元,2015年销售收入达到300亿元。同时,针对华药存在的问题,宣布了五条禁令——不许集团高管在子公司或外部兼职;统一集团营销业务;取消中间商,所有原料采购统一招标;加强上下游协作;严格实行资金账户集中管理。

以上禁令凡有违反者,一律就地免职。

次日开始,五条禁令开始执行。仅一天半时间,就清理各级账户资金8亿元。重组半年后,华药扭亏为盈,当年销售收入达103亿元,提前1年实现2011年发展目标,盈利4亿元。华药职工,在1年内,收入翻了一番。

同时,根据市场对头孢类抗生素需求不断增长的形势和华药在抗生素生产领域的传统优势,又投资20亿元,建成了国内规模最大、工艺设备最先进、产品质量最优的头孢生产基地。2010年,一号工程已经投产,预计项目全部达产后年销售收入可达80亿元。

记者:如果说经营制药对煤炭企业来说挑战巨大,那么经营航空对煤炭企业来说挑战就更大了。冀中能源从千米井下,一下子升到万米高空,这种地下与天空的差别,对冀中能源意味着什么?

王社平:2010年6月29日,河北航空正式组建,外界评价说河北航空的成立,填补了河北无本土航空公司的空白,从而开创了河北航空的新纪元。我们认为,创立一个新的产业,对企业发展意义重大。河北作为内环京津、外沿渤海的重要省份,长期以来没有自己的航空公司,我们抓住难得的历史机遇,组建河北航空,进而依托航空,大力发展临空经济及关联产业,这样就把整个航空产业带动起来了。

创立一个新的产业,最有利于占据这个产业的高端。

做产业的引领者和主导者,肯定比跟在别人后面追着跑有利得多。这是其一。其二,河北传统产业比较多,像航空这种高端服务业,肯定是朝阳产业,发展前景无限。而煤炭是不可再生资源,采一点少一点,总有一天会采完。

任何一个负责任的企业家,都会从战略上为企业的未来谋划。冀中能源创立了河北航空业,这在调结构、转方式上不是找到了一条阳光大道吗?目前,我们已经形成了以煤炭为主业,以制药、航空为两翼的“一体两翼”战略格局。

记者:还是那句话,搞煤炭的搞航空行吗?航空可是科技含量很高、标准要求很严的啊!

王社平:这种担心和疑虑,早在刚组建河北航空的时候就有了。随着我们一步步扎实工作,担心和疑虑也逐步消失。从最初的筹备到正式挂牌首航,我们仅用了127天,这在中国航空史上极其罕见;之后,考虑到临空经济的发展,先后开工建设了河北航空城基地和石家庄国际机场改扩建工程。

当然,航空主业方面是我们重点关注的,要保证航空安全、平稳运行,必须有大批的专业技术人才。为此,我们本着合作共赢的原则,借力发力、借势发展,在继续加强与四川航空合作的同时,与厦门航空签订了战略合作协议——除湿租厦门航空飞机外,还将厦门航空多年积累的管理经验和人才引入河北航空。

除此之外,我们还虚心学习,广交朋友,先后与国航、海航、天津航空等开展了友好合作。

现在,河北航空发展势头很好,不但与航空相关联的产业如房地产、酒店餐饮、航空旅游、文化传媒等齐头并进、竞相发展,而且航空主业顺利实现了由租赁运营到自有机队运营的转变。专业人才队伍不断扩大,机队规模逐步扩大,今年机队飞机将达到9架,“十二五”末将达到20架。河北航空目前虽然处于培育壮大期,但是成立2年来,实现了安全飞行、平稳发展。

在煤炭开采的过程中不只把煤炭看作是资源,更要把空气、土地、地下水、周围环境等与煤相关的各种因素都当作是重要的资源,从而以最小的生态扰动获取最大的经济效益

记者:人与自然的和谐发展,是科学发展观的重要思想之一。但是,作为大型企业集团的董事长,您有带领企业跨越发展、做强做大的使命。在企业发展任务非常繁重的情况下,往往顾不上自然,往往以破坏自然为代价,是这样的吗?

王社平:人与自然和谐相处,说说容易,做起来很难。这首先要解决一个认识问题。要切实认识到,自然是人类赖以生存和发展的基础,破坏自然、掠夺自然,就是破坏自己、掠夺自己,必须把企业发展与珍爱自然、延续自然结合起来,统筹人与自然和谐发展,走出一条低投入、高产出、低消耗、少排放、能循环、可持续的新型工业化路子。

其次,就是要结合企业实际,创造条件,能做多好做多好,在提高经济效益的同时,保护并建设好优美的自然环境。这就要在煤炭开采的过程中不只把煤炭看作是资源,更要把空气、土地、地下水、周围环境等与煤相关的各种因素都当作是重要的资源,从而以最小的生态扰动获取最大的经济效益,使矿山工程与生态环境融为一体。

记者:我去过你们的邢东矿、梧桐庄矿,矿区里不但出煤不见煤,而且小桥流水、花红草绿、树木葱葱,没有半点想象中的黑、脏、乱。这种煤矿被业界称作“绿色开采”。

王社平:熟悉煤矿的人都知道,煤与矸石是一对连体兄弟,所以煤矿在开采煤炭的同时必须把矸石也开采出来。把矸石当成排出的废物堆积起来,就成了矸石山。矸石不仅占用耕地,而且会造成烟尘、废气污染,甚至还有发生自燃的可能,是一个丑陋的污染源。

为了解决这个问题,我们进行了科技攻关。经过不懈的努力,终于发明了矸石井下充填采煤技术,就是矸石不升井,就地消化,用来充填采空区。这一重大突破成功解决了煤炭行业几大难题。一是节约了矸石升井成本,二是置换了大量的“三下”压煤,三是矸石回填避免了地面塌陷,四是不再考虑矸石升井后的占地问题。

循着这一思路,我们又研发了粉煤灰与矸石固体充填、矸石膏体充填、矸石似膏体充填和超高水材料充填等适应不同开采条件的成套充填采煤关键技术,并实现综合机械化充填采煤,共置换“三下”压煤近200万吨。

在采煤不排矸石的同时,我们积极研发了陈旧矸石重新利用技术,即把历史上采煤形成的矸石山,重新派上用场。一是让它们回到原来的地方,再次回填到井下采空区;二是作为发电、建材原料。

还有,华北地区是世界上最大的地下水漏斗,采煤活动对地下水有着严重影响。通过对水系的研究,我们采用了避开径流区域采煤和地面沉降让地下水改道等技术,实现了保水开采。

此外,我们还较好地解决了瓦斯突出等安全问题,有效提高了劳动效率,开创了智能采煤新时代。

只有职工富足了,企业才是真正的强大。很难想象职工饿着肚子企业能做强的。我过过苦日子,我不愿意再让职工过那种苦日子

记者:在谈到人文关怀时,有人猜测,冀中能源这几年的发展,就像永不停歇隆隆向前的战车。战车一路挺进,哪里顾得到职工利益那些婆婆妈妈的事?我了解到的事实却不是这样。

王社平:在企业,安全为天,职工为本。职工就是根本,我们所做的一切,归根结底都是为了职工。如果不能真正做到以人为本,企业就不可能顺利发展。这一点我的体会非常深刻。另外,作为企业领导人,必须记住,企业发展的任务再重、再迫切,压力再大、工作再忙,也不能把关心职工利益放在一边。

记者:您是从煤矿工人打拼出来的,您对职工有着特殊的感情。关于您这方面的美谈已经很多了。可这种可贵而朴素的感情,怎么与企业发展联系起来呢?

王社平:我的理解很简单:职工富足,是企业做强的题中应有之义。只有职工富足了,企业才是真正的强大。很难想象职工饿着肚子企业能做强的。我过过苦日子,我不愿意再让职工过那种苦日子。可要想让职工彻底告别那种苦日子,过上体面的小康生活,就必须把企业搞好。

后来我们把发展理念定为:“企业发展,造福职工。”企业稍微景气一些之后,我们为井下职工提供了免费营养餐——最初按每人每餐6元标准掌握,各矿再根据自身情况给予4元至8元补贴,这一部分资金全部划拨到食堂,职工升井后直接享用饭菜。

在改善职工膳食的同时,我们也在不断改善职工的住宿条件。我们先是为职工单身宿舍安装了空调,实行了旅馆化管理。近几年,我们又拿出200亿元,对沉陷区和棚户区进行了改造。这项工程涉及石家庄、邯郸、邢台、张家口4个地市6个矿区、20多个小区,可使9万名职工受益。

按照规划,到2013年,“两区”治理改造将初步完成。届时住房困难职工的居住条件将得到根本改善。2010年以来,冀中能源已完成安居住房14229套,其中回迁入住8623户,分别占河北省国资委所属企业的53%和54%。

职工得不到企业发展的实惠,就说明我们的发展是失败的。发展惠及不到职工,我们还发展什么?所以,冀中能源这几年在国有资产保值增值的基础上,坚持让职工的收入稳步提高,职工工资每年增长幅度都在两位数以上。截至2011年底,冀中能源职工年平均工资达到了6.3万元。其中,华药实现了工资翻番。

农民工在职工中占很大比例。冀中能源一成立,就启动了“农民工转正”工程,从根本上改变了他们的“身份”,解决了后顾之忧。3年来,冀中能源已有3批近千余名农民工进行了转正,在全国率先打开了农民工“真正融入企业”的希望之门。

针对农民工对物质、精神不同层面的要求,不断加大对他们工作生活设施和环境的投入,先后投资2亿多元对农民工宿舍进行了装修改造,统一配备了名牌家具、电视、空调、热水器。业余时间,职工俱乐部、文化室、图书馆、活动中心免费向农民工开放,使农民工的业余文化生活越来越丰富多彩。