张才奎的儿子 张才奎谈走新型工业化发展的路子
第一,企业规模小,层次低,集中度低,竞争能力差,甚至讲就没有什么竞争优势。去年,我国水泥产量7.05亿吨,占世界水泥总量18亿吨的2/5。全国规模以上(年销售收入500万元以上)水泥企业4600多家,规模以下水泥企业还有3000多家,企业平均产量不到10万吨。
而国外水泥企业平均规模为90万吨,世界前十强水泥企业控制着6亿吨的水泥产量,平均规模5660万吨。仅法国拉法基集团一家,水泥产量就达到1.5亿吨,按平均规模计算,相当于我国1600家水泥企业的总和。
第二,工艺装备落后,劳动效率低。我国水泥企业人均产量只有400吨左右,而世界平均水平为7000吨左右,有的达到15000吨。
第三,水泥结构不合理,立窑水泥比重大,代表世界先进水平的新型干法水泥比重小。目前,我国新型干法水泥比例不足20%,80%以上是工艺落后的立窑水泥。而日本、欧美等发达国家,新型干法技术已占95%以上,其他发达国家也在80%以上。
第四,能源消耗大,生产成本高。水泥生产吨熟料热耗折合标准煤,国际先进企业为100公斤,我国大中型企业平均为146公斤,比国外先进水平高46%。世界水泥企业吨水泥电耗76度,我国大中型企业平均106度,比世界先进水平高40%。按此折算,我国现在年产7亿吨的水泥能耗,在国外可以生产9亿吨。
第五,资源浪费严重。发达国家石灰石资源利用率高,而我国由于集中化程度低,小水泥企业无序开采,造成了资源浪费。同等数量的石灰石,中国能用100年,而国外可以用到210年以上。
第六,环境污染大。很多小立窑水泥企业以牺牲环保为代价,粉尘排放严重超标,平均排放率在1%以上,而新型干法企业约0.5%,而先进的发达国家如日本只有0.01%。
通过比较,我们深深地感到,中国水泥工业要走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子,任重而道远,必须付出艰苦的努力。
近几年,我们山水集团在实施产业结构和产品结构调整时,从一开始就瞄准高起点、高标准、高档次,在量的增长的同时,更注重质的提升,提高了市场竞争能力,取得了良好的经济效益和社会效益,在水泥产业走新型工业化道路方面走在了全国的前列。
——在规划上,做到资源综合利用。我们在有资源、靠近煤矿的地方建设熟料基地,消化的煤矸石和工业废渣,在有市场、靠近电厂的地方建设粉磨站,消化电厂的粉煤灰。目前,我们吨熟料煤耗为105公斤,接近世界先进水平,比全国平均水平低39%,比立窑水泥企业低52%;吨水泥电耗为85度,比全国平均低21度。
山水集团建设的水泥生产线,都是绿色环保生产线,实现了清洁生产。十年前,日本客商到山水参观,说我们太脏太差了;十年后,他们再到山水参观,称赞环境这治理这样好的企业,在日本也不多见。我们的成功实践,树立了水泥企业的新形象,也改变了人们对水泥工业脏乱差的偏见。
——在工艺技术上,全部采用国际先进的新型干法技术,而且实现了生产过程控制自动化。1999年,我们关停淘汰了济南水泥厂和东方红水泥厂两家立窑水泥企业,在山东水泥厂新上了一条新型干法水泥生产线。原来两厂年产水泥80万吨,在岗职工2200人,经过搬迁两个水泥厂、建设新的生产线,目前山东水泥厂年产水泥250万吨,在岗位职工只有850人。
原来两厂人均劳动生产率为340吨,现在山水达到3000吨。我们在收购破产的立窑企业长清水泥厂后,去年建成投产了日产2500吨生产线,全部采用计算机集中控制,实现了“岗位无人值守”。
原来该厂30万吨产量、1000余名职工,现在年产水泥100万吨,在岗职工只有186人,人均劳动生产率5376吨,高出全国平均水平12倍。山水集团吨水泥工资为3—5元,而一般立窑水泥都在20元以上。
——在管理手段上,实现了信息化、网络化管理。我们除在生产过程实现了计算机控制外,还通过计算机系统管理软件和工业电视的远程监控技术,实现了企业物流、销售、财务结算等的计算机网络管理和远程监控,避免了战线过长造成的管理失控。
我们山水在许多方面已与国际先进水平接轨,有些地方还超过了他们。比如,我们项目建设的低投资、快速度。按照我们这些年的经验,用日产2500吨水泥生产线投资在2亿元左右,工期10个月;日产5000吨水泥生产线不会超过5亿元,工期不过一年。
正是由于我们集团有以上这些优势,我们提出了新的战略定位,也就是“十五”期间坚定不移地“做大水泥主业”,2005年达到3000万吨。在山东发展水泥,我们也进行了认真的分析。
去年,山东的水泥产量已经达到7000万吨,占全国水泥总量的1/10。如果从产量上看,山东市场似乎是已经饱和了。但仔细分析一下,我们这个水泥大省,并不是水泥强省。与全国的状况差不多,也是新型干法水泥少,落后的立窑水泥多,水泥结构调整的任务相当艰巨。
我们提出“做大水泥主业”,不仅是山水集团自身发展的必然选择,还有很重要的一点就是,整合山东水泥,挤压小立窑水泥企业,推进全省水泥结构的调整。现在的发展趋势已经很明显了,你能发展多少大水泥,就能淘汰多少小水泥。
所以,从去年开始,我们加快了水泥主业的发展步伐,今年将建成投产8条水泥生产线,新增生产能力1300万吨。明年,我们将转入低成本的整合重组,用市场的机制淘汰落后的生产力。我也相信,山水集团把水泥主业做大之后,必将促进山东的水泥结构调整,这也是一条切实可行的路子。
但是,在实践过程中,我们也发现,仅仅靠大企业集团是远远不够的。现在,由于立窑水泥数量过多,市场竞争秩序混乱,新型干法水泥在自身发展的同时,还要应对立窑水泥的价格战,客观上制约了新型干法水泥发展步伐。另一方面值得关注的是,尽管国家在淘汰落后问题上采取了许多重大举措,取得了显著效果,但由于一些地方只顾局部和眼前利益,立窑水泥的建设仍然屡禁不止。
2001年新型干法水泥发展速度首次超过立窑水泥,2002年又出现了反弹,新增的立窑水泥竟然比新型干法水泥还要多至少5个百分点。
这种不正常的现象表明,淘汰落后、调整结构不是一时解决的问题,需要方方面面共同努力。因此,除了注意发挥大企业集团的市场主体作用外,还必须加强政府的行政手段和执法力度,双管齐下,坚决让那些工艺落后、质量低劣、浪费资源、污染严重的小立窑水泥企业退出历史舞台。
谈及企业的可持续发展,除了产业上进行更新跟进以外,我觉得还有一个重要的方面,这就是克服浮躁的心态。在激烈的市场竞争环境中,为什么有的企业能够成为长盛不衰的“百年老店”,而有的企业昨天还红红火火,一夜之间就销声匿迹了呢?归结起来,关键就在于能不能以平和的心态看待自己的成绩,能不能戒骄戒躁,持之以恒地保持原来的创业作风。
不少的企业在做大,有了一定的资本积累之后,开始飘飘然,滋长了浮躁情绪,在决策上缺乏论证、盲目武断,在扩张上不顾条件、釜底抽薪,在实施上讲究排场、大手大脚,结果露出败相,昙花一现,不仅预期的目标没有达到,而且葬送了美好前程。
我们吸取了许多大企业集团的经验教训,时刻敲响警钟,天天如履薄冰,牢固树立忧患意识,每天都要从零开始。
——规划决策上,反复调研论证。我们集团的战略定位是“做大水泥主业”,但最终形成并明确地提出来,前后论证了两年多时间,反复征求专家和各层次人员的意见,形成了符合集团实际、操作性强的战略规划。
——对外扩张上,充分考虑投资、经营、管理和市场的风险,做到快中求稳、有进有退。我们收购的长清水泥厂,不仅没有成为包袱,反而成为了财富;收购的青岛流亭水泥厂,成为集团出口创汇的基地。
——管理机制上,“国有资本、民营机制、合资企业的管理、军队化的作风”。我们对管理运作流程实施重组改造,集团对物资采购、产品销售、资金结算、技术开发、人力资源配置等进行集中管理,将企业改造成为纯粹的生产制造车间和成本控制中心,实现了“权利、义务和责任相统一,管资产与管人、管事相结合”,建立起防范“大企业病”出现的预警预报机制。
——实施过程中,牢牢抓住“低投资”,千方百计地降低技改和建设成本,能自己干的,我们决不委托给施工单位来干。目前,我们已经形成了一支设计、基建、招标、安装、调试的专业化队伍,实现了产品到产业的跨越。
企业今后面临的生存环境越来越严峻,新的好的,总是为时代所接受;老的差的,终究会退出历史舞台。山水要持续发展下去,必须按照新型工业化发展的要求,与时俱进,不断提升。
