关注圣农 填权是必然 相信傅光明家族
“未来3年,圣农发展的产能将由今年的近1亿羽增加到2亿羽;未来5年,圣农发展要做到100亿元的销售规模,利润10亿元。”公司创始人傅光明说。
圣农发展利用资本市场给自己装上了助推器,把“高污染、高投入、高风险、低利润”的传统养鸡业做得风生水起。这样一个养殖企业的“异种”是怎么诞生的?为什么它偏偏出生在“鸟不拉屎”的福建省光泽县?
最适合养鸡的地方
飞机降落在福建省旅胜地武夷山后,记者又搭载汽车在山间穿行了长达2个小时,终于到达本次寻“鸡”之旅的终点——坐落在光泽县县城入口边上的圣农发展总部。
光泽县位列福建省经济发展水平倒数第四位,面积2300多平方公里,森林覆盖率高达78%,除了树实在找不出可以让当地人发家致富的东西,由于交通不便利,要找到一家像样的工厂都不容易,所以很多光泽人靠上大学等途径逃往福州、厦门等福建省的富裕地区。
但这里却很适合养鸡。“森林覆盖率高,空气清新;没有湖泊、沼泽,没有候鸟(不用担心候鸟带来疫病);最高海拔1900多米,江西南面的水通过光泽汇入闽江,不用担心水源污染;人口密度低,降低了人将疫病传染给鸡的几率;光泽穷,没有工厂所带来的污染。”傅光明如此列举在光泽养鸡的好处。
刚开始创业时,傅光明并不知道这一点。“直到1992年,我到欧美和中国其他地方走了一圈后,才发现光泽是养鸡的风水宝地。”傅光明说。
1983年,当过兵的傅光明果断扔掉光泽县武装部的“铁饭碗”,甚至连当时流行的“停薪留职”都没有考虑,偷偷撬开父亲的抽屉,拿“家产”抵押贷款2万元,开始养鸡事业。
养了一年“种鸡”,他就发现这个行当不好做,典型的“三高一低”:高投入、高风险、高污染、利润低。“完蛋了,我做了这样一个企业。”傅光明说,但是自己是当过兵的,不会轻言放弃。
在这样的坚持下,到1992年,傅光明企业的固定资产达到800万元,营收200万元,虽然从没有亏过钱,但赚大钱也跟他没什么关系。
尽管如此,傅光明仍充满激情,他希望将品质做到中国最好,成本做到中国最低。当时,公司想引进一套肉鸡屠宰流水线,并且到江西一个企业去考察,“他们使用的是国产线,问了一下,坏的几率比较高。”傅光明决定转向国外,结果在荷兰看中了梅恩公司一套价值35万美元的先进设备,当时一美元值十几块人民币。对于年营收200万元的公司来说,这显然属于奢侈品。
但傅光明决定买一套。“我们考虑,将来是不是要一直在这个行业做下去,如果是,那就要买最先进的。”傅光明找到当时的南平(地级市,光泽归其管辖)市委书记,从世界银行提供给南平地区红土壤改造的剩余资金里借了35万美元将设备买回来,加上盖厂房、冷库等投入,总共花了1000多万元,其中大部分都是借贷。
“事后证明,引进这套设备是对的。”傅光明说,1994年肯德基要在福建开店,到处找肉鸡提供商,“肯德基先找到江西那家使用国产设备的肉鸡企业,后来找到我们,看到我们的设备时高兴得不得了。
然而,成为肯德基福建地区肉鸡提供商的兴奋还没有消退,傅光明遇到了创业历史上最大的危机。
1996年,南平市委书记调任,新任书记要求傅光明归还到期的借款,并查封了公司的账目。这引发连锁反应,“7个官司一起起诉,起诉金额总共1000多万元,很多人都说,傅光明要倒了。我把南平、光泽等三个法院的负责人聚一起,跟他们谈,如果希望我倒掉,就把我的养鸡场查封了;如果要还钱,公司一个月有100万元利润,按月归还,一年1000多万利润完全可以把欠款都还清。”傅光明最终说服了法院让自己按月还钱。
这是迄今为止傅光明打的唯一一场官司,也是傅光明所经历的最艰难的一年,“这是圣农发展最慢的一年,基本上一年都没有投资,就想着赚钱,填窟窿。”在这之后,傅光明迎来了自己的春天。
自养自宰一体化
如果圣农没有在1994年成为肯德基的肉鸡供应商,也不会有今天的成就。
这一点傅光明毫不讳言,“肯德基给我们带来了稳定的订单,帮我们培训了人才,带来了技术;我们还通过它了解了世界养鸡市场走势。”傅光明说,肯德基壮大我们也跟着壮大。
全球最领先的肉鸡生产企业美国泰森自己只负责肉鸡屠宰和深加工,肉鸡养殖交给个体户。国内很多企业,比如辽宁大成、山东六和也都采取了这种“公司 农户”的模式。好处是,企业只需投资建设屠宰生产线即可,养鸡的投入和风险转嫁给个体养殖户。
“但这种模式在中国行不通。”傅光明认为。美国大学本科已普及,而中国的农民大部分只有初高中文化,很多还不识字,想让农民做到规范化养殖很难。同时中国金融市场对农业长期不看好,农民很难贷到款实施规模化养鸡。
没有大规模的规范化养殖,农民养鸡的风险很大,“农民养鸡不赚钱就会拒绝继续饲养。”圣农副总裁陈剑华说,这会影响肉鸡企业的持续稳定供应。而一个区域如果个体养鸡户比较多,防疫的压力也会很大。“何况肉鸡企业还要让渡一定利润给当地负责收鸡的人。”
正是看到农户散养模式的弊端,傅光明决定采用自己购买种鸡,孵化成小鸡,自己饲养,最后自己屠宰供应给肯德基的自养一体化模式。“当时很多人讲你神经病啊,现在他们都要向我学习。”傅光明说。
不过圣农一个内部人士告诉《创业家》,圣农做自养自宰一体化也是没办法,光泽是个山区县,运输不方便,没有饲料厂、种鸡场、养鸡场和能处理鸡粪的肥料厂等给圣农做配套,只好自己做。
这种模式的弊端是,前期投入大,固定资产折旧也高,“建设一个普通的养鸡场需要投入2700多万元。”陈剑华说。今年圣农固定资产折旧近1亿元。同时由于远离玉米产区(华北和东北),原料运输成本高昂。
但好处显而易见,由于圣农全面掌控从种鸡到屠宰的整个过程,并采用最先进的系统(喂水系统来自美国VAL公司,喂料系统来自比利时ROXDLL公司,通风系统引进自意大利MUNTER公司,保系统来自法国M公司),因此养鸡的成活率(圣农平均94%)、饲料报酬比(将鸡养大1公斤需要多少公斤饲料,圣农的数字是1.9公斤)都比同行更有竞争力,“我们每只鸡防疫所用的兽药成本比山东地区的养鸡户低1元。”陈剑华说。
将这些加总一算,圣农每只鸡的成本并不高,而防疫、产品可追溯性等方面的优势又让圣农肉鸡的品质有保障,可以卖出更高的价格,“每只鸡有3元的利润。”
在光泽的一个靠近路边的山坳里,圣农的证券事务代表廖俊杰指着使用募集资金新建的能同时生产48万羽肉鸡的养鸡场告诉《创业家》记者,为了防疫,圣农的员工一旦进入养鸡场,就需要吃住跟鸡在一起,直到一批鸡出栏(平均45天),“我们尽量安排夫妻进入养鸡棚。”
记者看到,在每个能同时饲养3万只鸡的养鸡棚(长100多米,宽10米)一头,矗立着一个大漏斗,廖俊杰说,那是用来投放饲料的,一次能装8吨的运料车会从圣农自己的饲料厂将饲料运来并投入漏斗之中,工作人员只需一按按钮即可给鸡喂食。
“我们在上世纪80￣90年代,一个人只能养500只鸡,而且还累得要命。现在一个人能养3万只,可以穿西装戴领带,按一下按钮即可。”傅光明认为,尽管圣农是传统的养鸡企业,但能用机器完成的工作绝不会用人工,“中国独生子女太多,计划生育时间太长,年轻人谁愿意养鸡呢?都想着当干部,做白领。这逼着我们必须走现代化、机械化、工业化养殖的道路。”
在圣农第二屠宰厂,穿戴着消毒衣帽的《创业家》记者看到,一箱箱被卡车从养鸡场运来的鸡被工人拎出来,双脚倒挂在两个吊钩上,它们将在流水线上经过电晕、放血、高喷淋、去毛、风冷、掏内脏等由机器完成的程序后被工人按照肯德基、麦当劳等客户的要求,将鸡腿、鸡翅、鸡胸等优质的鸡肉切出,分类包装发运。“圣农两个屠宰厂有3000多名员工,其中有2000多名来自云贵两地,大部分是中年人,年轻人留不住。”廖俊杰说。
圣农的模式和所在地的独特地理位置让公司在2004年和2006年两次大规模禽流感侵袭下都安然无恙,以高品质肉鸡扮演着洋快餐的“救火员”角色。“每年11、12月,肯德基的采购就跑到圣农,求我们多给点肉鸡。”廖俊杰说。陈剑华说,圣农2010年提供给肯德基的肉鸡已占到肯德基肉鸡总消费量的17%,很快将达到20%,跃升为第一供应商。
“随着三聚氰胺等食品安全事件的发生,越来越多的养鸡企业开始学圣农,到辽宁丹东等山区大力发展自己的养鸡场。”陈剑华说,这些对手要追赶圣农并不容易。“各个环节的磨合不是挖个高管就能解决的,仅一个肉鸡养殖场场长的培养至少需要5年。”
卖烤翅去!
“圣农现在一天宰36万只鸡,都不够卖。中国每年消费33亿只鸡左右,而圣农今年只能提供9000多万只,只占约3%的市场容量。你问我圣农的市场有多大?我的市场就是33亿只鸡。靠什么?只要我们的成本行业最低,品质最好,就能一直挤上去,那都是圣农的市场。”傅光明说。
而由于产能不足,圣农在麦当劳这个大客户上还没有发力,“前段时间乡村基(一家已在美国上市的本土快餐连锁企业)来找我们要鸡肉,被我们拒绝了。养鸡养到这个份上也挺牛的。”
