【马明哲的后台是谁】马明哲平安保险背景

初掌平安，1987年9月,时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备平安保险公司,那时他的经验也仅限于在蛇口工业区社会保险公司工作过几年。

1988年3月,由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当年的马明哲年仅32岁,风华正茂,作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理,后被任命为副董事长。

平安创立初期的发展,股东方工行与招商局对其的支持功不可没。比如从平安开业的第一天起,工行就在全系统内宣布,在为贷款企业提供保险代理业务时一律只选平安一家。招商局对平安早期的业务发展帮助虽不如工行,但整个蛇口与招商局有关的保险业务也几乎全部给了平安,主要体现在后勤人事方面,除了调配所需的人才外,招商局凭借当时自己拥有一定深圳市户口额度的便利,为调入平安的人员解决了户口问题。

股权高度集中,加之业务来源需要股东的大力支持,马明哲当时对公司的影响力仍相当有限。更何况,作为招商局派出的董事,马明哲的人事关系挂靠在招商局,一举一动自然颇为掣肘。当时为了能顺利开展工作,颇有远见的马明哲开始设计了的对策是金蝉脱壳之计。

1989年,平安以成立员工风险基金为名让员工持有部分股权,与企业一荣俱荣,一损俱损。由于国家政策变化的缘故,1992年在以该基金注册职工合股基金公司。顺理成章,马明哲在董事会中的身份有了更合适的名份。他开始作为职工合股基金派出的董事担任平安董事长,从此摆脱了招商局对他本人的人事任免上的控制。

一意孤行，1993年的平安保险,是一家成立仅5年的保险公司。事实上,到1994年,平安的保费收入也才2.6个亿。但是这家公司的发展视野、路径选择和气质在中国当时的保险公司中已显得格外突出。1988年成立后,平安势如破竹,相继从地区性保险公司进入全国性业务,从产险进入寿险领域,率先在全国开展了个人寿险营销。

追随马明哲十多年共同创业、平安保险的执行董事、副首席执行官孙建一承认,在20世纪90年代初期,平安曾卷入了当时市场上的一些不规范、不健康的竞争。不用这些手段就意味着放弃市场,但是它弄得我们非常痛苦,他说,我们始终感觉这个只能是一个权宜之计,必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市场、求得更大发展的手段。

他回忆,综合金融集团的设想就是在那样一个背景下被提出来的。其实,一个更大的背景是,1993年底,两位外资股东高盛、摩根登堂入室,极大开启了平安的国际化视野。

1993年,国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》,明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行分业经营、分业管理的原则,以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想,他看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业,各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下,纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。

但是当时在分业经营管理的监管主调下,平安根本不敢直接将综合金融服务集团的设想摆上台面明说,如果提得这样明确,和主调唱反腔,你根本都不能够存在,更别说达到你的目的。(孙建一语)于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式,即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司,由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

即使在金融整顿风声最紧的时候,马明哲仍旧非常坚决,除了产寿险两项主营,想要的金融牌照也决不撒手:经过两年的前期工作,平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托;平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券,1996年在信托公司名下正式成立平安证券。

马明哲对付监管部门的策略就是拖。据孙建一说:如果监管部门不按照我们的想法来批的话,我们就一直拖。拖的成本很高,马明哲不可为,也要为之的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导,碰到提出只谈五分钟都遭拒的尴尬。

监管部门明确规定,在平安分业没有完成之前,不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构,而平安却死守那几个山头不能动,公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开,也有人劝他放弃金融控股,走分业经营的路子。

甚至有领导班子成员替他抱冤屈,心气难平:你成天在外面磕头作揖,为了等一个(监管部门)领导说上几句,几个小时站在街上等人家,等到半夜,值不值?当着经营班子的面,马明哲的回答和表态是:为了公司长远的发展,我情愿给人家下跪!

在每年年初平安集团的全系统工作会议上,马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下,平安要做百年老店,一定要朝金融控股这条路走下去。我们别无选择、我们没有第二条路走。

必须要指出的是,经过前10年的谋划、行动,平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化,持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东,招商局集团、中远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权,从2004年的招股书中可看出,即使上市后,属于员工持股的股份还占有总股本的11%以上。股权结构已保证平安成为一家内部人控制色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能一意孤行的一个重要原因。

第二个10年战略

2000年加入平安、现任集团COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知,他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。这个项目做得差不多的时候,马明哲问张子欣:你对未来平安整体怎么发展有什么想法?未来市场有什么机会?这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目,这就是对平安有着深远影响的10年规划。

平安集团1998年全国工作会议上,马明哲作了平安第二个十年远景和战略的主题讲话,提出了我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?4个问题。国际一流的综合性金融服务集团赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时,马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说:现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对,我觉得没有必要去探讨,先去做嘛。

摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要,带来了国际会计师和国际精算师概念,同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总部的大楼里,担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人,而在各一线机构的营销管理层中,这个数目后来也达到了350多位,平安的人力成本随之也达到国内业界之最。

在1999年元月召开的系统会上,马明哲以倒下的三株作比,研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向:未来的保险业将经历重大的结构重组,金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争,将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率,以及保险与银行的战略合并与同盟,如旅行者和花旗银行的合并,正是这一发展趋势的外在体现。

这次讲演,当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出,公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案,在这份方案里,集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。

麦肯锡方案设计,平安将设立成立集团公司,作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产,绝对控股寿险、财险、证券和信托公司,投资业务转移至至专门的投资机构,集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。

各专业子公司最终将相互结合,实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导,具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分权力也逐步上移,资金上划,集中投资,人力资源也由集团集中管理。

此外,稽核、IT等部分职能实施共享,以创造规模经济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责,子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果,并向总部提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度机密,如今都成为了平安集团的组织模式了。

成就首富的准MBO传奇

当年原中国银行和中国建设银行行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾向媒体宣称:我42岁时就当了行长,你们呢?。马明哲则嘲弄王雪冰道,我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理,你王雪冰42岁当行长,也真不容易。

但令马明哲意想不到的是,王雪冰毕竟只是一家国有商业银行的行长。而马明哲孜孜追求的,则是要稳固自己的地位,把平安公司这家属于国有的金融机构转变为一家私人公司。

2003年,平安成功实施了准管理层收购(MBO),令资产规模1800亿的平安脱胎换骨,由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。

1999年,工行因国家政策要求退出金融业。一位前平安高层人士称,工行将全部股权悉数转让给深圳市投资管理公司。2002年前后,中远集团和招商局亦分别出售了其持有的9.9%和14%的股权。至此,三大发起人全部退出平安保险,而对于中远集团和招商局股权给谁,当事各方闭口不谈。

2002年10月,香港汇丰银行斥资6亿美元参股平安10%,成为其第二大股东。而此时,平安保险的第三大股东换成了江南实业。平安方面的解释称,江南实业与新豪时同属员工持股机构,员工持股计划分别持有江南实业和新豪时69.11%和98.15%的股权。

2003年,平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的需要,在深圳市产权交易所挂牌出售8800万股,约合平安总股本的3.6%.

当时的买家是深圳市立业投资发展有限公司,从平安上市招股书的披露看,这部分股权已经转让,使深圳市投资管理公司股权在上市前下降至12.49%.同样是出于深圳市国企战略重组的需要,持股6.93%的深圳市财政局也将股权全部转让给了具有国资背景的深圳市深业投资开发有限公司。

2003年平安按照计划在全球发售的股份数目为13.88亿股,占公司扩大后股本的22.4%.主要售股股东为深圳市政府背景的两家股东。深圳市投资管理公司卖出7300万股,持股权由12.49%降至8.77%,居第二大股东;深业投资管理公司将售出4050万股,持股比例由6.93%减少到4.87%.

其他前九大股东中,除了汇丰斥资12亿港元增持平安股权至9.9%而继续居第一大股东外,其他股东的股权均因上市而相应摊薄。此时,平安员工持股计划江南实业和新豪时分居第三、四大股东,总计持有14.02%的股权。但从相对值看,平安员工持股计划占前九大股东的股权比例已经上升至23.7%,影响力大大增强。而此时,马明哲终于真正握住了平安掌门人的权柄。

而之所以称平安的员工持股计划为准MBO,或称次MBO,是因为平安的管理层理论上并没有占绝对控股地位,即便是在江南实业和新豪时内部也没有实现控股地位。但很明显的一点是,管理层在公司内部对员工拥有很大的管理权与威信,即使他们表面上不参与员工持股计划的决策,仍在员工持股计划内部拥有很大的发言权。

而这种管理权和威信当然离不开马明哲及其团队的建构和维持,从1988年到2004年,马明哲为这一计划的实现努力了16年,也等待了16年。

2004年的中国首富

2003年2月,在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕,正式更名为中国平安保险(集团)股份有限公司,一拖四框架完全显现。集团控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司。平安信托投资公司依法参股平安证券有限责任公司,使平安形成了以保险为主,容证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。

2004年6月,中国平安保险(集团)股份有限公司的股票在香港联合交易所正式挂牌上市。平安保险H股(2318-HK)登陆香港股市,在2004年共融资143亿港元,这显然是该年度亚洲区域里最大的一宗IPO(InitialPublicOffering)个案。

上市的成功也为马明哲带来了丰厚的个人收益。据平安招股书披露,至2004年4月24日,马明哲本人拥有员工持股计划的约1.10%,相当于公司发行股本的0.16%,为平安公司内部持股额最多的个人。这是诞生于1992年的一个持股计划,催生了平安内部大大小小2万名上市受益者,董事、监事和高级管理人员将共同分享总计4.

2亿元的投资盛宴,而最大的受益者当然是其发起者马明哲。也正是因为这个持股计划,平安在12年之后的IPO时,马明哲旗下的江南实业和新豪时合计所持14.02%的股权,成为了平安实际上的第一大股东。

成为中国上市公司最贵老板

2007年7月《福布斯》中文版首度推出中国上市公司最贵老板榜单,即非国有上市公司薪酬最高的高管人员。中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲夺冠。他以1338万元的年薪将苏宁电器总经理孙为民等都抛在了后面。转自首席执行官