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柳井正的书推荐阅读《一胜九败:日本新首富柳井正的创业人生与商业哲学》

2017-07-09

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文章简介：<福布斯>亚洲版公布的2009年"日本富豪40人",体现了经济环境的变化:去年的首富任天堂顾问山内溥身价从78亿美元缩水至45亿美元,排名也

《福布斯》亚洲版公布的2009年“日本富豪40人”,体现了经济环境的变化:去年的首富任天堂顾问山内溥身价从78亿美元缩水至45亿美元,排名也回落至第三;而为年轻人熟悉的软银总裁孙正义则以39亿美元的身价排名第六。

去年的第六,迅销公司董事长兼CEO柳井正,逆经济环境而上;拥有优衣库服装连锁店的迅销公司股价一年来上涨了63%,使持有该公司26.7%股份的他,个人资产增加14亿美元,从而以61亿美元的身价成为新的日本首富。

父业

柳井正(TadashiYanai),1949年出生,山口县宇部市人。

山口县位于本州的最西端,三面环海,最有名的美食包括下关市的河豚生鱼片。宇部市古称“宇部乡”,是一座海滨城市,同上海的直线飞行距离是1000公里。

实际上,柳井正出身于“服装世家”,家族中有不少人经营服装店,也包括他的父亲。父亲柳井等在他出生的同一年创办了男装店“小郡商事”,主要经营西服。

战后,日本社会无疑经历了一个很大的变化,而柳井正有绝佳的视角去认识,日本服饰文化与社会背景之间的联系。

柳井正有一个姐姐和两个妹妹,这意味,作为独子,他很早就要承接父亲的期待。很多年后,柳井正回忆说,“当时我觉得爸爸只会骂我,但现在想起来,那可能是在激励我。”

或者,这让柳井正有了少许逆反,他有一个绰号叫“山川”,别人说“山”,他偏要说“川”,着意体现同一般人认识上的不同。

1963年,“小郡商事”从个人持有改为小郡商事股份有限公司,资本金为六百万日元。

柳井正回忆起来,只有两次,柳井等对他表示赞许,即考上高中和大学之后,而高中毕业时,他决定离开家乡去东京,这样他进入了早稻田大学政治经济学部。

早稻田大学无疑是日本最负盛名的大学之一。1913年30周年校庆时确立的办学宗旨中,包括学术的活用和造就“模范国民”,造就模范国民是指提倡尊重和建立每个人的个性,创造文明的家庭,提高整个社会的素质。

大学毕业后,他进入了百货公司吉之岛(JUSCO),中文也称佳世客,属日本永旺集团旗下的连锁零售集团。很难说,吉之岛的经历对柳井正有多少启迪,或者他陷入大学生毕业后的困惑时光,“我并不适合零售业”,仅仅8个月后,他就辞去了工作,回了老家,这是在1972年。

原本承接父业还有一段时间,但是由于父亲健康的原因,这个进程不得不提前了。当时“小郡商事”的营业额约一亿日元。

满脑子新思维的柳井正很快与中小企业的现实碰壁,“我父亲雇佣的八名员工,在一两年后,只有一个留下来。”

于是这个年轻人只能将从采购到销售所有的环节承揽下来,很多年之后他有了总结:创业并不需要什么特质,重要的是自己着手试试看,“不论失败几次都不气馁地持续挑战,在这样的过程中,就能培养出一位经营者。”

在这个过程中,柳井正成为一个“非常严格的老板”,“现在的年轻人真是过得太舒服了,他们并不认为挑战或者争取什么有多酷,他们根本不明白那种感觉有多好。”2009年4月在接受《外滩画报》采访时他说。

优衣库

1984年6月2日,也就是柳井正接手小郡商事第十二年,他在广岛市中区袋町开出了“UniqueClothingWarehouse”,字面意思就是“独特的服装仓库”。

无疑采用了SPA模式,即“Specialty store retailerof Private-labelApparel”,“自有品牌服装专业零售商”,服装企业拥有自有品牌,从设计、生产、一直贯穿零售一体化运营。

当时的成衣市场并不成熟,事实上这个问题一直延续,一线品牌服装很贵,而普通的成衣已经不能满足顾客的愿望,两极分化严重。

柳井正的立意是,提供青少年也消费得起的,物美价廉的休闲服饰。他借鉴了美国校园仓储式销售CD的模式,开始实践以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。低廉的价格和丰富的选择,使顾客犹如置身超级市场。

柳井正的推广也自有一套,通过媒体的广为宣传,到开业那一天,早晨六点就有人来排队,“感觉要挤垮了”。地方电台来采访,于是柳井正说,“非常抱歉,现在来排队可能进不了店里,所以请大家不要来。”

今天回忆起来,柳井正更觉得意义非凡,广岛是一座大城市,而他们仍然是一家小公司。

在最初拓展的前三年,柳井正开设了22家门店。1991年公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”,中文译为“迅销”。

1991年5月日本经济开始衰退,1991年度,实际经济增长率由上年度的5.5%下降到了2.9%。即便不考虑市场环境,迅销拓展更多分店也受到资金约束。迅销并非是一家大公司,银行则建议其“稳妥”。

然而,柳井正有了惊人的思路:每年增加30家门店,三年总店铺超过100家,随后申请上市。与此对应,迅销将生产基地转移到中国,日本只负责设计。这一思路颇吻合目前“快公司”的思路,当时则肯定属于离经叛道。员工告诉他“不可能”,柳井正则表示,“安定才是风险,不成长跟死了没两样”。

随后公司迎来了急速扩张,柳井正回忆:从1991 年的秋冬到1992年的春夏,不到一年的时间,我在日本开了33 家优衣库新店。而1991 年9 月到1994 年8 月,我们新增了100 家店铺。

1994年7月公司股票如愿在广岛证券交易所上市。顺便一说的是,2000年交易所停业,上市公司则转到东京证券交易所二部交易。同一年软银也在店头交易市场上发行上市。这个巧合之后,柳井正和孙正义还会有更多关联。

1995年,美国GAP公司进入日本市场,这是一个重要的变化。GAP创办于1969年,旗下品牌包括GAP、Banana Republic、OldNavy,全球销量最大的休闲服饰品牌。GAP也是美国最大的服装公司之一。顺便一提的是,莱温斯基那条著名的蓝裙子,也是GAP的。

事后看,同GAP的竞争正逢其时,柳井正还需要吸收更多经验,与此同时,作为一个海外竞争者,至少在一开始的时候还不难应付。

迅销强调了覆盖,这一点同今天中国企业同海外企业的角力方式类似,迅销的产品遍及城乡,而GAP则没有能顾及。

随着,门店数量的急速膨胀,如何有效管理及调动一线员工的主观能动性成为挑战。柳井正开始推动“明星店长”模式。

其中一个案例是位于九洲最大商业街福冈市天神的门店,之前有零售业背景的弥永利司通过毛遂自荐当上天神店的店长。

通常店长接受地区经理的管理,而天神店长却直接向副社长汇报,采购、员工培训都自行安排。报酬按销售额比例计算,实践绝对的绩效主义。“所以,决定自己收入的是消费者,这也是讯销奉行顾客至上的最好体现。”弥永利司总结。

“UniqueClothingWarehouse”不便记忆,柳井正将其缩短为UNICLO。而在香港登记时,经办人却错写成Uniqlo。但是随即发现Q这个字母更酷,于是决定日本的门店全都改名为Uniqlo。

1998年10月,优衣库推出了摇粒绒(Fleece)成衣,这一面料轻且保暖、并且具有速干性,关键是价格仅需1990日圆,对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元,而颜色又很齐全。那一年,这项商品当年就卖出了200万件,第二年卖出850万件,2000年卖出了2600万件,成为一种文化现象。

摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。相关资料指出:面料正面拉毛,摇粒蓬松密集,反面拉毛疏稀匀称。

1999年柳井正的父亲柳井等去世了,在葬礼上,柳井正泪流满面,他说,“爸爸是我这一生最大的竞争对手”。当年,公司股票转入东京证券交易所一部。

品牌

1999年优衣库销售出了3亿件服装,对应日本的1.3亿人口,不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜,柳井正的身价也跃升至60亿美元。

80年代日本股市10年间上涨了5倍,但是进入90年代日本经济开始衰退,此后一直到1996年似乎稍有起色,随后就面临1997年的亚洲金融危机,现在被总结为“失去的十年”。

因此日本消费者的认识就非常有特色,一方面,他们对成衣有很高的要求,也有成熟的品位,另一方面精打细算是不能回避的。优衣库顺应了潮流。

当然,服饰市场也在发生结构性的变化。传统上,人们购买服装要顾及,面料、款式、尺码,及风格等等,但是优衣库的产品相对单一,不同的只是丰富的颜色。换言之,服饰在整体消费中的重要性下降了。优衣库在媒体以统一的形象广为推广;均一的款式、实惠的价格使之成为家庭主妇的选择。

公司的营业收入,1999年为1110亿日元,2000年为2289亿日元,2001年为4185亿日元。

迅速增长的销量似乎映证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”,但是物美价廉虽然创造了销售,但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。

2002年后优衣库开始进入停滞期,销售不升反降,此后是徘徊,“成功总是会让人变得胆小、保守,而这也是企业走向僵化的开始。”柳井正事后检讨。柳井正很快意识到,他需要融入品牌元素。

对应他的朋友孙正义在网络股泡沫破裂之后,挑战更大,于是他对孙正义说,“软件银行将来很有机会。我会帮你加油。”孙正义回忆,这是他获得少数鼓励之一。

在优衣库官方网站上,如此介绍他们的设计:纽约和东京R&D互相连动的全球R&D体制。第一时间收集来自世界最先端的流行元素,并将之反映到商品开发和商品设计上。

逐渐成熟起来的概念是“百搭”,“衣服是配角,穿衣服的人才是主角”款型简单,但是只要用心搭配,同样可以展现个性自我。

2009年4月,在接受《外滩画报》采访时,有一个问题:如果一个有钱人一直穿LV(路易-威登),你怎么让他来选择优衣库?

柳井正回答:我们主张百搭。有钱人在大家印象中总是购买超一流的品牌,比如说PRADA、GUCCI、LV等。优衣库和这些并不冲突,我们的衣服和这些一线品牌搭配起来,可以非常协调、自然。

也有人指出,优衣库同ZARA、H&M、C&A,以及GAP等平价品牌实践同一模式。

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,Inditex是全球排名第三的服饰零售商。H&M品牌名是由“Hennes”,即瑞典语中“她”,与男装“Mauritz”品牌,第一个字母拼成“H&M”,欧洲最大或者世界第二大服饰零售商。C&A的中文名字是西雅衣家,同样是欧洲著名的连锁平价品牌。

“我认为我们和GAP有些方面的确很像。”柳井正的对此并不回避,不过他指出:GAP卖的美式服装,而优衣库卖的是日式服装,这里面存在不同的血统,至少推销美国生活方式不是他们的专长。

日本的中产阶层已经占据社会主流,相对稳定及成熟,对过度的符号化包装已经有所免疫,强调追求生活的自然和舒适。

柳井正认为,无论是GAP或者优衣库都在实践世界服饰的定义,作为消费者则可以吸纳不同的元素,当然这同“百搭”的概念统一起来。

60岁的年轻人

2001优衣库在英国开设了第一家海外门店。

当时在接受媒体采访时,柳井正谈了自己的理解,“法国过于清高,美国市场的竞争太激烈。而英国的保守程度与日本人差不多,两国的国民都在岛屿上生活,都是注重实际的国家,喜欢有点新意,但不要过火。”

他的判断是正确的,第二年就被欧洲业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的企业”,但是接下来的进程比想象中漫长。之后,优衣库的业务在韩国、美国、法国展开。

2003年,柳井正撰写的《一胜九败》一书面世,书中叙述了优衣库创业一路走来的艰辛历程,社会环境的变化,公司的成长。结论是,在过程中,失败次数肯定是大于成功次数的,就是要不断在碰壁中总结,改善,最终赢得成功。

优衣库不断开出新门店的同时,也关闭一部分门店,甚至于发布扩展计划的同时,也同时公开关闭计划,目的在内部淘汰以保证门店的活力。

位于东京中部涩谷区的讯销公司总部,今天有900名员工,他们在没有隔断的大开间工作。很少可以见到传统观念上日本企业的西装革履,员工身大都身着圆领衫或休闲衬衫,灯芯绒裤则是常见的搭配。

这也是柳井正的打扮,他平时穿休闲衬衫,至于内衣则更是优衣库的自产自销。

柳井正有一个七人管理团队,其中有四人不过三十出头。有一种说法,如果你满四十去讯销担任经理,那么会发现自己过于成熟,并且你要汇报的上司,年龄可能比你小十岁。

2006年优衣库在日本国内已有超过760家店铺。同时积极拓展面积为标准店2倍的大型店铺,即面积达到1500平方米-3000平方米,以进一步确立品牌形象。

2006年11月在纽约百老汇对面,年轻人的时尚中心SOHO,优衣库第一个全球旗舰店开业了,销售面积为3300平方米。

2007年,柳井正试图拥有巴尼斯。纽约巴尼斯精品店(Barneys NewYork)是高档百货连锁店,总部位于美国纽约,旗舰店坐落在纽约第五大道。不过,最终,巴尼斯归于迪拜的主权财富基金Isithmar。

11月,优衣库在伦敦最繁华的商业区牛津街开设了欧洲首家全球旗舰店。一共3层,地上2层、地下1层。负责店内装修设计的片山正通先生表示:“我们希望能够为人们提供这样的印象,店址设在公共汽车站的延长线上,人们可以把这里作为与朋友相约的地标。”

之后又在位于巴黎歌剧院附近斯克里布街开设了全球第三家旗舰店。

分析人士强调,对应于单品的价格,这一行为显得是在“烧钱”。

柳井正有自己的理解,“优衣库是服装的零配件”,可以同一流品牌去自由搭配。而在一流品牌齐聚的地方开店,也是强调了特征。

GQ(Gentlemen’SQuarterly)是一本以面向男性的美国时尚类杂志。2008年1月,GQ日本版将柳井正评为年度封面人物。介绍中强调,柳井正同业内巨头竞争的愿望和意识,使他不仅是个商人,更是个思想家。

2008年,优衣库推出了“LOCK”项目,世界各地的优衣库爱好者将自己的舞蹈视频上传于YouTube上。这个创意获得了广告界的关注和好评。

优衣库品牌已经拥有848家门店,加上g.u.、FootPark等品牌,则有1958家门店,就个人财富来说,GAP创立者DonaldFisher家族为51亿美元,那么柳井正已经到前面去了。

谈到目前的经济环境时,柳井正说:“最大的好处是有利于投资海外,今后几年里,公司将会在海外投资40亿美元,兼并部分服装零售商和生产企业。”

B2C原本的意思是,电子商务中企业对个人的模式,另一个意思则是Back toChina“回到中国”,2001年,马云提出了B2C,即将业务重心重新定位在国内。

优衣库在2001年进入中国市场,最初以中日合资的形式,建立了迅销(江苏)服饰有限公司。2004年12月,国内零售业开放,之后就以独资的形式,正式成立了迅销(中国)商贸有限公司。

不过,发展却不能说是顺利,一直到2008年初,优衣库在中国只拥有11家门店,其中北京1家、上海8家、杭州1家、无锡1家。

“我们走错了路,”今天中国区负责人潘宁在接受《第一财经周刊》采访时承认,当时刚刚进入中国内地时定位有错误,“我们跟本土品牌价位非常接近,打你死我活的价格战。”

人们并不能很好区分优衣库和班尼路、佐丹奴的差异,价位上也没有优势。

到2006年的时候,优衣库不得不改变思路,调整门店的布局。营销上强调“百搭”,目标聚焦在城市中产阶层,突出轻松购买、性价比高的特色。

位于浦东陆家嘴正大广场在此时招徕优衣库入驻,有一个优惠的保底抽成。“当时正大除了2楼的Esprit,几乎没什么店。往周围看,四周都是装修板。”潘宁回忆说。

12月9日,优衣库正大广场开出优衣库在亚洲规模最大旗舰店。柳井正到场致辞,宣布了“优衣库全方位全球战略”。他要在2010年把优衣库建设成为1兆日元的国际性企业集团,使优衣库成为世界休闲服最大的品牌之一。新闻稿中强调了,对优衣库而言,上海将同东京一样重要。

优衣库的官方网站上居然把竞争对手的营业数据和自己的列表体现:2008财年,GAP为1.7237万亿日元,第二名Zara销售额为1.5175万亿日元。第三名H&M销售额为1.3421万亿日元,优衣库自己以5864亿日元排名第六。其在日本市场销售额是4623亿日元。2009年的销售额预计将达到的6600亿日元。

之后,H&M、C&A、ZARA先后进驻正大广场。店多为市,ZARA和C&A在1层,H&M在2层,优衣库在3层。他们被统称为“FastFashion”(快时尚),这似乎代表了一个新的潮流。

得益于亚洲区销售额的持续增长,优衣库在海外的业务已经扭亏为盈。新兴市场的增长对消费类品牌很重要,新兴市场可以延长消费类产品的景气周期,从而提升公司在资本市场上的估值。

2008年4月,继在西单大悦城、王府井新东安,优衣库在三里屯Village的旗舰店开业了。位于三里屯的Village是香港太古地产投资48亿元开发的开放式购物区,也是北京青年的一个新“沸点”。

三里屯Village新店开张的同时,优衣库在全球范围引进环保型购物袋。购物袋添加了NHC2塑料添加剂,这减少石油原材料聚乙烯的使用并且抑制二氧化碳排放量。

“调整之后,优衣库找到了自己的路,2006年-2008年,优衣库中国市场的营业额增长了6倍,利润增长了10倍。”潘宁在接受《第一财经日报》采访时透露。

而就具体目标,2008年3月在接受《中国经济周刊》采访时,潘宁即表示:“无论从品牌的忠诚度,还是店面的盈利乃至规模上讲,优衣库都会在最短的时间内做到北京第一,中长期做到中国第一,而预计要做到中国第一需要十年的时间。”目前,优衣库在中国门店的数量已经增加到30家。

2009年4月16日优衣库在淘宝的网上商店开张,“很快,优衣库1家淘宝旗舰店就会超过100家线下店”,当天,马云又替记者们想好了副标题。自从马云成为软银外部董事后,他与同为软银外部董事的柳井正有许多沟通的机会。

马云用“创新”、“智慧”、“勇气”三个词归纳柳井正;并表示,他最佩服的企业家有两家,即星巴克创办人舒尔茨和柳井正。

随后传出,仅仅十天,优衣库即成为淘宝商城男装、女装单店销量第一位。

有关网络销售的数据,潘宁说:“买家几乎来自全国的所有省、市、自治区,弥补了优衣库实体门店数量扩张不够快的不足。”