中建总公司孙文杰 中国建筑工程总公司总经理孙文杰简介与事迹

中国建筑工程总公司总经理孙文杰简介与事迹

孙文杰,1946年出生,毕业于上海同济大学,教授级高级工程师、英国特许建造师。曾经在香港工作近20年,带领中国海外集团成为香港首屈一指的承建商。2001年被调回北京,担任中国建筑工程总公司总经理,并兼任其子公司———中国海外集团有限公司董事长、中国海外发展有限公司董事局主席。

中国建筑工程总公司总资产超过900亿元人民币,是目前国内最大的建筑企业集团和最大的国际承包商,2004年排名全球国际承包商第17位。

多学,多问,多实践,是孙文杰20多年从商的经验之谈。在香港期间,他不断学习总结对手的经验并敢于实践,从一名工程师迅速走上管理岗位,并带领中国海外集团扭亏为盈,成为中国建筑工程总公司旗下资产最优良的企业之一。

孙文杰说,他在香港真的做了一些事情,其中三件事情是不会忘记的。第一个就是上世纪80年代涉足地产,使公司一下子扭亏为盈。第二个最重要的就是上市,上市不仅仅是筹资。可以这么比喻,没有上市的时候,是在游泳池里游泳,一上市以后就是到大海里游泳。刚刚游入大海,就遇到了海啸———亚洲金融风暴,几乎一夜之间,中国海外集团的市值蒸发了数百亿元港币。但他们做了第三件事:马上到内地来。这是因祸得福。

依靠在香港积累的经验,他们很快便使“中海地产”成为一个知名品牌。房地产在中国海外集团的营业额大概只占7%-8%,但利润要占到整个利润的40%。

从香港调回母公司后,孙文杰的权力大了,但是压力更大。中国建筑工程总公司下有8个工程局,4个研究院,数十个直属公司和分公司,还有众多海外机构。和大多数国有企业一样,中建总公司面临机制老化,人才流失,资产质量不高,经营管理粗放等问题,改革势在必行。

孙文杰总结对改革的感受,一条就是在国有企业搞改革的时候,要牺牲一部分效率来求得改革的成功。他觉得,从市场济规律来讲,应该说不是太恰当的,但是对国有企业来讲,却是恰当的。毕竟我们的企业50年来积累的包袱,怎么处理,这个就需要很好的考虑。

这四年来,中建差不多减少了800个子企业,分流了员工4万多人。当然在砍一刀的安排上,做了很多工作,包括工资待遇,不要太亏待了这些同志。所以,没有引起太大的波动。中建现在正在积极努力,特别是要争取到破产政策,这一政策对建筑企业还没有运用。

国有企业股份化,孙文杰认为不太容易,有些企业,比如像中建三局,股份化还是可以,有些企业股份化就不太顺利,关键的原因是两条,一是这个企业的资产质量究竟怎么样,二是文化整合的问题。有一个很伤脑筋的拖欠款问题。

所以传统的国有建筑企业的资产质量,要吸引投资者不太容易。孙文杰用了一个“重点突围”策略:可以组织一部分好的企业,好的资产,好的优秀的人才,先突围出去市场化程度高一点。比如中建国际就是个例子。让它市场化程度高一点,不要跟总部市场化程度不太高的混在一起。先把业务做大了,再把资产质量搞好了,那么将来有朝一日,还是有机会的。

孙文杰上任4年来,中国建筑工程总公司的合同额、营业额、主营业务收入都翻了一番,利润总额、净利润分别增长了6倍和24倍多,有望在今年进入世界500强。为了实现这一目标,中建总公司还坚持走国际化的路线,目前在60多个国家和地区建立了分支机构,并相继建造了埃及国际会议中心、缅甸剧场、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场等一大批当地的标志性建筑。还成为第一家成功进入欧美主流市场的中国建筑企业。

孙文杰认为,用在竞争当中学来的理念,和体制机制方面的一些认识,来改革改造这个大国企,是更加重要的。

他说,通过交学费,现在中建在海外对市场的判断不会失误了。首先,市场布局不再盲目,从外交布局变成商业布局,集中力量做一些成熟的市场。再一个支付能力,也考虑得很周到。

现在中建精简了以后,毕竟还是一个很大的机构,而且分散在全世界。孙文杰提出了管理法制化。所谓法制化,有三方面内容,第一方面,你要制订十分严谨的制度,大事小事,都有章可循。第二个就是一定要严格地执行制度,这一个是最要紧的。第三个,就利用信息化手段。

“我觉得中建总公司要在市场上有所作为,必须国际化。”孙文杰借用了一句广告语:“心有多大,舞台就有多大”,和一句俗语“与巨人同行,你才有可能成为巨人。”