刘松林聚成 聚成培训刘松琳:从野孩子到好孩子

六年间,他让聚成培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。现在,这位28岁的董事长不惜一切,要让“野孩子”变成“好孩子”。他相信,“好孩子”才能大成功 抉择 聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血,扬鞭奋蹄,还是放慢脚步,夯实内部?刘松琳面临抉择。

此一刻的挣扎,亦曾发生在野蛮创新时期的新东方,发生在俞敏洪的内心 “刘总你信不信,今年我能把利润做到9000万。”2009年初,副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳。

“怎么做?” “只要确定目标,就有方法。利润达到5000万以上,给销售人员50%的分红。我不信做不到9000万。”他拿出一份薪酬预算方案,有的人底薪是去年的6倍,从20万涨到120万元,奖金另算。

这样算来,聚成集团的销售费用会是去年的5~6倍。 “袁子,我相信你能做到,但是不需要。做这9000万一定有代价。大家要往死里冲。”刘松琳的平静让袁丽军失望。 “为什么不呢?多做利润还不好?明年可以更高。

” “更高也不行。现在我们的目标是做长做稳,不是做快做大。” 弓弦几乎已经拉满了,刘松琳想。他觉得聚成像一头牛,以现在的制度、产品、业务员的能力,就是累死它,打死它,喂它最好的草料,也跑不出火箭的速度。

跑出来,肯定出事儿。年初,刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。他觉得不低了,和去年实现的3000万元比已经涨了不少。 袁丽军不理解。他是聚成集团主管营销的副总裁,四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起,先是西安销售冠军,后来是全国冠军,一路晋升。

为什么要慢下来?再说聚成从来就不是牛,至少是一匹亢奋中的马。 自2003年8月创办以来,这家企业管理培训公司的收入从当年的454.

7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元,销售收入年均复合增长率为138%,而中国管理培训产业规模的年均增长率只有25%。目前,它拥有6万家中小企业客户,在全国有40多家分公司。

袁丽军并不孤立。聚成3000多名员工中,80%是销售人员,如此刺激的激励方案很具诱惑。支持他的还有周嵘,聚成集团副董事长、创始人。周嵘1971年生人,比刘松琳大10岁,销售能力极强,最早任聚成市场总监,后来专职做讲师,被视为聚成的标杆式人物。

在袁丽军找刘松琳之前,周嵘在2008年底的股东大会上就提出,今年聚成业绩不好,销售收入只比2007年多了2000万,速度慢了。

要换总裁,高管班子80%的人都要换,要快速扩张。周的矛头指向陈永亮。陈亦是聚成创始人,与周嵘一样,也是典型的销售型人才,多年来一直任总经理、集团总裁、讲师。陈永亮认为,聚成不能总是猛冲,不能总追求几何级的增长。

现在不是要做快,而是要做好。要研究产品,规范制度,深度挖掘客户需求,以服务驱动销售,不能一味地用高提成刺激业务员。刘松琳支持陈永亮。 股东大会一度僵持,最终决定执行陈永亮的方针。但分歧并未止于会议桌上。

在2009年的日常经营中,刘松琳和陈永亮希望,股东减少外出讲课的次数,把精力更多投入到管理制度建设和人才培养上,几乎无人理会。这边总裁提出,国庆期间聚成的培训课堂不要跳舞了,尤其是动作夸张的舞蹈;那边副总裁说,搞培训就是要热闹要氛围,不跳舞不行。

总裁说,要不惜血本服务客户,客户满意了,不怕不赚钱;副总裁说,做服务也要做市场,把市场做大才是目标,否则企业就倒闭了。 是继续猛跑,还是修身炼气,两种思路在对抗。

这一幕曾发生在2004年的新东方。当时,新东方创立近十年,一直是老师搭班唱戏,野蛮创新,历经一段黄金发展期,成为英语培训领域的老大。小股东们继续要资源、做业绩、攻山头,俞敏洪要股改、上市、集团化。

双方激烈冲突,俞敏洪一度在总裁位置上三上三下,小股东轮流当总裁。 刘松琳和聚成也在这样的坎儿上。2009年起,刘松琳为聚成股改、上市,积极与私募投资接触。就在私募基金进入的前夜,内部对抗不断升级。

9月初,袁丽军找刘松琳提出三个条件;第一,由自己接替陈永亮出任总裁;第二,要求一票否决权,理由是万一我的决定董事会通不过怎么办;第三,要求获得与陈永亮一样12%的股权。否则离职。

私募进来前,聚成团队要稳定,这是谈判最好的机会。但刘松琳能接受吗?两人从早到晚谈了一天。第二天,刘松琳为此召开董事会。陈永亮表示可以辞职。刘松琳不同意。股权上,刘松琳和陈永亮、罗恩(聚成四位创始人之一)商量,三人可以拿出共计2%的股权给袁,袁此前还拥有3%的股权激励。

一票否决权不给,不用说,董事会不听你的,你就要听董事会的。 刘松琳最后一次与袁丽军谈。袁问刘松琳,是希望他走还是留。“尽一切可能,留住你。

”但袁丽军去意已决…… 这并不是风波的全部。袁丽军离职的前两天,周嵘提出退股,否则就要召开股东大会,罢免陈永亮,自己出任总裁。去年底股东大会后,周嵘就有退股的意思,那时只能兑现600万元,刘松琳告诉他不划算。

这一次,刘松琳还是希望周能等到上市之后。“老兄,如果上市前高层出现重大变更,我们上不了市。”但周嵘不心疼。聚成上市要等个1、2年,上市后高管还有3年锁定期。虽说那时他手上12.9%的股权也许能兑现几个亿,但要等上5年。

现在走,能拿到真金白银2700万元,说不定5年后自己也能做出几个亿来。 去意已定。24小时内,周嵘制定出兑现股权的14项条款。刘松琳与他签约,答应未来一年内分两批付给他2700万元。

周嵘的股份刘松琳买下代持,之后卖给私募基金。 周嵘走的第二日,袁丽军离职。与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单海洋、总裁办主任王昭云、三位地方分公司总经理和几十位员工。 袁丽军走后几天,聚成全国的客户收到一条短信,大意是:“是什么让中国第一大管理培训公司在即将上市前,高管集体离职?10月24日我们将在北京开课,血淋淋地现身说法揭露聚成内幕。

”准备投资聚成的私募股权机构接到电话,说聚成高管都离开了,连周嵘都走了。

能上市,创始人不会走;不能上市,你们投资有什么意思? 刘松琳对局面有点担心,但联想、鼎晖、和君三家正在与刘松琳谈判的投资机构却并没动摇,反而提出加速签约。“松琳,你放心,无论事情多大,我都赶到。

”和君集团董事长王明夫发短信说。9月24日晚,鼎晖投资创始合伙人王功权、王明夫和联想的项目负责人凌晨三点多赶到深圳,与刘松琳签署了投资意向书。10月21日下午,三家机构与刘松琳在北京签约,联合向聚成投资1.

4亿元,占聚成20%多的股份。 [page] 刘松林 1981年生人,初中未毕业的刘松琳,22岁与周嵘、罗恩创办聚成,做企业培训。几个兄弟中,他最小,不会讲课,没管过公司,但凭两件本事成为让人服气的董事长:用好人、分好钱 阵痛在渐渐平息,但刘松琳割舍不下周嵘,他打电话请周回来。

一起创业六年,他们没吵过架,红脸都只是有限的两三次。“周嵘是创始人,聚成学习卡的模式是他提出来的,是他带我进入这个行业,没他就没有聚成今天。

”刘松琳说。 2003年初,22岁的刘松琳坐上从吉林通化开往深圳的火车。这是他第三次和父亲赌气离家。刘松琳的父母是山东荣成人,上世纪70年代闯关东到通化。

他们先是在村子里从酿酒作坊做起,电视里宣传万元户的时候,他家已经有几十上百万资产。到2000年,工厂已经有15亩地的规模。父亲只读过小学,性情暴烈强势,觉得长子刘松涛上了大学,就够了,经常说中国一半以上富豪都没读什么书。

刘松琳初中没毕业,就在酒厂里跑,收玉米、数酒渣、刷瓶子、勾兑白酒,还跟车跑路送货。他的性格更随母亲,柔和细腻,能吃亏,但还是会和父亲起冲突,被打骂急了,他就离家出走。17岁时第一次离家,去威海卖白酒,身上没钱,睡20块钱一床的黑心棉被,吃三毛钱一包的白象方便面。

卖了几个月有了些销量,被父亲叫回家。第二次出走,他去杭州做美容店,不再是光杆司令,开始雇人。做不到一年又被叫回去。 2003年3月27日,刘松琳在深圳的佛具店开张。

4月3日,他花3800块钱去听了一场台湾管理培训大师陈安之讲的成功学课程。和现场所有人一样,他内心一种渴望成功的激情与斗志被激发了。但和绝大多数学员不一样的是,他还在这堂课上看到了接近那种成功的机会。

他算了笔账,现场有200多人,如果是1000多人,每人交3000多元,就是300多万。若以成本不超过30%算,每个月一场,办10期不就净赚2000多万?他准备第二次去听课,给他送听课票的是一个叫罗恩的青年。

当时罗恩在陈安之的机构已经工作3年,负责内部运营兼讲师助理。罗恩是广西人,1980年出生,比刘松琳大一岁,在家上到高中就出来打工。刘松琳向罗恩请教了些问题,觉得挺亲近。

罗恩临走,刘松琳忽然问,你有没有兴趣自己创业。罗恩说没。刘说,罗老师,如果你想创业,随时给我打电话。 几天后,罗恩打电话给刘,说有个创业的想法。罗把周嵘带到刘松琳面前。周与罗是表兄弟,初中没毕业就到企业里做销售。

刘松琳听过周嵘讲销售的课程。他问周,咱们能不能做一种比陈安之的课更便宜的培训?周嵘说,他几年前就想到过一种模式,叫“初级学习卡”,就是把很多老师的课捆绑在一起,卖一张卡,然后学员听一堂课划一次钱,但这种模式没人做过,不一定能成。

周嵘问刘松琳,得50万,你能担这个风险吗?刘松琳听了觉得周嵘靠谱,他不像一般合伙做买卖的人拼命说服你投资。“行,我能承担。”过了三天,周嵘打电话来说得要100万。

刘松琳问,用不着啊,请个老师才几万块钱。周说,这个模式是新的,有风险,但如果咱们做了,就得把课开下去。刘松琳心想,这个老兄人品不错。他给家里打电话,凑齐了钱。 刘松琳关了佛具店,在深南路2号新闻大厦30层租了一间小办公室,成立聚成。

分工的时候,周嵘自告奋勇:我做了10多年销售,可以当市场总监。罗恩被任命为总经理。刘松琳问周,我做什么?周说,你没什么事儿,就做董事长吧,管财务。

刘松琳有点犹豫,说是不是年龄大点的人做董事长更合适。周说,就你做吧,挺简单,用好人,分好钱,就行。 做聚成六年,刘松琳主要管财务和外部资源的对接。他自费上了400天的课,学管理、财务、人力资源、心理学,笔记记了几十本。

但更准确地说,他这个董事长不是会用人,而是会处人。“这小子最大的特点是懂事、人缘儿好,不生事儿。小时候乖孩子、野孩子他都能玩儿到一块儿去。”刘松琳的母亲说。聚成早期,大家都在外面跑市场,刘松琳每天必做的事儿是早上开门晚上锁门,打扫卫生,买办公用品,去机场接讲课老师。

周与罗有矛盾了,他帮着说和。有人夫妻闹离婚,他也管。周嵘的几个弟妹到聚成上班,有一次吃饭,有人开玩笑,说松琳这哪是你的公司,都是老周的人嘛。

刘松琳说,我也是老周的人,都一家子。 聚成成立后1个多月,陈永亮加入。他起初没留意那个总是坐在角落,不说话的胖子是谁。后来知道那是董事长。陈比刘松琳大11岁,上过大学,在华南理工大学读过MBA。

加入聚成前,他做过皮鞋设计、房地产,自己开两家公司,有一个工厂,管五六百人。他一直被刘松琳认为是聚成最懂管理的人。他到聚成一个月后担任总经理。罗恩很大度,不但让陈当总经理,还把自己的小办公室让给陈坐。

和刘松琳处长了,很多人觉得这老兄不仅长得年少老成,乍看像50多岁,细看像30多岁,心智也比80年代的人成熟多了。创业不久,周、罗问刘松琳能不能分给他们股权,他俩加起来49%就行。

刘松琳说,我给你们一人29%一人28%,我还是个人大股东。后来周嵘几次和刘松琳聊:“老兄,当初你为什么给我29%?”刘说:“股份都给我,做不起来也没用。而且我有私心,自己少做点,你们多做点。”几年下来,聚成的注册股东有38人,刘松琳个人股权稀释到20%多。

在分银子的问题上,周嵘、陈永亮等高管除了有底薪,还有讲课费,有分红。一次课通常得上个两三天,一天的讲课费就1万多。一年下来,他们的年薪有的是刘松琳的几倍。

刘松琳除了后来在聚成的华商书院讲很少的精品课外,多年来不讲课,只拿工资。2008年他的年薪是60多万。 几年间聚成迅速做大,搬出新闻大厦,在福田众鑫科技大厦买了四层楼。但刘松琳在聚成发挥的作用却没变,除了管财务审计,后来搞资本运作等。

他的主要工作还是协调内外关系。陈永亮做总裁经常要唱黑脸,得罪人,不少人攻击他。他提过辞职。刘松琳安慰他,老兄,矛盾指向你,是因为你在这个位置。如果我在这个位置,也一样。

不可能所有人都满意。刘松琳带自己父母去体检,看到爸妈很高兴,想到陈永亮的父母,又陪陈的爸妈去体检。周嵘老爸过60大寿,刘松琳封5000块钱的红包。聚成的高管经常在外面跑,家里夫妻关系不和谐,刘松琳把高管的老婆们请来,给她们上心理课。

周嵘要走了,刘在约定时间内拿出1900万元,尽量想办法帮周合理避税。 有人说刘松琳像刘备。刘松琳认同。论业务能力他在兄弟中是最弱的,和刘备在三国里编草鞋的意思差不多。

他也担心自己能力与公司发展不匹配。前几年,他曾和周嵘说:“老兄,我别做董事长了。我说这话没任何情绪。现在企业还没成形,我毕竟能力有限,别耽误公司发展。”周嵘说:“当初是你投资,你做董事长。

今天如果不是你投资,或者我们投一样多的钱,我还是愿意你做董事长。” [page] 学习卡打天下 刘松琳的“弱势”为开疆拓土的大将们让出了空间。聚成用一张“学习卡”打天下、闯江湖、做老大 刘松琳是一个善于在弱势中控局的董事长,聚成在企业管理培训业却是最强势的公司。

从六年前的零做到现在年销售额五亿多元,打天下、闯江湖,聚成靠的是一张“学习卡”。 解读这张卡,只需看两点。 第一,打包捆绑卖课程,把零售价变成批发价。

解决上课贵,听不起的问题。 2003年的企业培训市场被两种势力把持。一是长江、中欧、清华、北大这些名门正派。它们牌子响、门槛高,用做教育的方式做培训。那些身家几百数千万的“土老板”们,要不学历不够,进不去;要不学历够了,读不起。

另一派是以陈安之为代表的“台湾系”,讲成功学,核心是成功来自精神力,你不行就一定要,一定要就一定行。“台湾系”的模式是123,一个讲师,两个助理,三部电话,两脚走江湖。

通常一次课讲两三天,一次性收费少则三四千,多则上万。 聚成的学习卡把价格定在10800元,一次性卖给企业客户,里面打包了一年的课程。一年里,从这家企业的老板到员工都可以来听课,每人每次的价格在300?500元之间。

就好像现在我们预存在美容院、健身房一笔钱,办张卡,来一次划一次钱。但对于每个听课的人来说,这张卡让原来要花几千上万元才能听一次的课,现在花三五百就能听了。 聚成怎么赚钱?来看2003年8月13日,聚成第一次开课。

第一场,授课老师是有“台湾第一名嘴”之称的张锦贵讲领导力,来了400多学员。当时,张锦贵授课的市场价位是5800元?13800元,而聚成学员的听课价是380。紧接着,第二场课由周嵘讲,讲销售实战,结果现场来了1000多人,每人的听课价还是380。

两场课下来,第一场聚成是亏的,400多人次的听课费不到16万元,还要按市场价支付给张锦贵讲课费。但第二场,周嵘讲一天课只收500块钱,可台下有1000多人,每人次听课价还是380,就是30多万的收入。

填补张锦贵讲课费的亏空后,聚成还能赚几万块钱。 这卡的有效期是一年,过期作废,但在一年内可以退。当时刘松琳管钱,他最担心的就是客户要求退卡,资金链断裂。

从最早他就定下规矩,卖卡收回来的钱只是停在聚成的账上,不算是收入,只算现金流。只有客户刷卡了,实际消费了,聚成才算有收入。聚成的销售员,卖卡有提成,但如果你的客户刷卡率低,你的奖金就低。

这样一来,聚成的销售员卖了卡,还会时常给客户打电话,推荐课程。这种做法既提高了客户黏度,又保证了现金流。 第二,讲实操、讲实战。听得懂,用得上。 咱再回头想,为什么周嵘的场子来了1000多人?便宜?前面张锦贵讲得好?都对,但最重要的是周嵘讲的是销售实战,用得上 大实惠,当然爆棚。

周嵘、刘松琳想得很明白,来听聚成课的是谁?不是海归、MBA,绝大部分是刘松琳爸爸曾经说的,没正经读过书上过学的“土老板”。

他们造产品、搞实业。这些人最关心啥?第一,怎么把产品卖出去;第二,21世纪什么最贵?人才。咱民营企业怎么找人、用人、留人。 聚成不做阳春白雪,得做下里巴人。 首先是讲师。现在,聚成的讲师队伍有200多人。

“台湾系”的老师一直有,但比例不断缩小,还有人大、北大的教授,也有慧聪郭凡生、格力董明珠这样的企业家。不过最关键的是这200人中有一半以上是像周嵘这样,学历不高,但有某方面天分、在企业里实战打拼、用业绩说话的人。

岳雪亮就是这样的例子。他是聚成的首席销售讲师。1982年生人,来自山东农村,高中没读完,去广告公司、装修公司做销售,业绩好,一个月能挣2万多。他2006年5月到聚成,从销售员做起,成为当年聚成十大销售精英。

后来接受培训,转行做讲师,讲销售。 其次是讲课的内容和授课方式。岳雪亮讲课,上来先接受学员提问。只要是销售的问题,随便问。场下抛上来的问题通常类似于,“我也卖乳胶漆,立邦也卖。

怎么能让别人买我的,不买立邦的?”如果岳被问倒,或答不好,学员可以马上走。聚成做培训的另一个特色是,现身说法,讲师直接把聚成内部曾经发生的故事,不管是血淋淋的还是喜洋洋的,通通讲出来,自我解剖。

即使是外面请来的讲师,到聚成的场子也得守规矩。有一次,刘松琳请和君集团董事长王明夫讲“资本战略”。王明夫发来的PPT标题是“企业如何进行资本运作”。待到第二天开课前,王明夫一到现场,惊得不行,课程标题变成“如何花别人的钱办自己的事,如何花明天的钱做今天的事”。

[page] 邪教传销 聚成上下并非不知道外界的指责、质疑,刘松琳亦为之苦恼。但不可否认,浓厚的“邪教”气质让这支销售队伍无往不利,首战用我,用我必胜 讲到这儿,聚成商业模式的核心才说了一半儿。

当时“学习卡”一出,行内有人断定这企业活不过半年。听课这么便宜,疯了?后来聚成没死,效仿者众。你不便宜吗,我比你还便宜。结果,杀价者没活过一年半载。

这些年,聚成的“学习卡”升过11次级,涨过8、9次价,但客户每人次听课的费用还是300元左右。 其实,另一半儿的道理很简单。六年来,聚成集团的利润率只有10%,远低于同行30%?40%甚至更高的水平。

薄利的潜台词是啥?多销呗。如同沃尔玛、国美这些廉价卖场一样,靠量靠人流。聚成内部计算,要保证基本的利润,每场听课人数至少要有420人。从创业到现在,聚成从来不打广告。客户从哪儿来?强大生猛的销售员。

聚成员工从几十上百扩张到现在的3000多人,始终有80%是销售员(也叫学习顾问)。网上有一篇文章题为《我在骗子聚成集团的真实记录》,点击率极高,详细介绍了聚成如何用高薪刺激员工,如何给员工洗脑。

一个事实是,2007年以前,聚成所有的销售员没有底薪,打电话约客户自己掏电话费,见客户给资料费用自理,唯一的收入是卖出学习卡后的提成、奖金,提成最高比例20%以上。 这些销售员每天要开的会让人眼花缭乱。

早上有公司早会。主持人上来的第一句:“全世界最优秀的钢铁战士们,大家早上好!”鼓掌。“我们的使命是——”所有人齐声喊:“关注企业成长,富强我们祖国,促进世界和谐!”会上还有舞蹈环节,所有人一起跳,外人看了很震撼,很疯狂。

接着是部门例会。然后是针对性的会后会。晚上还有餐会。一位员工在日记中这样写道:“高强度的体力劳作后,觉得整个人被掏空了。有时一个人瘫倒在空空的电梯里。但当电梯再次打开的时候,我必定活力四射、热情专业。

” 聚成员工称呼彼此为家人。一些新员工打电话邀约客户,被拒绝,家人会这样安慰他:“没关系,这次帮助不到他们,下次再帮助他们。”老员工怎么做?员工李晓玲(化名)到聚成3年多,去年怀孕,11月份生产,但她是2008年全集团的业务冠军,年终奖得到一辆价值30多万的宝马车。

李晓玲有一个自己的数据库,里面是客户的资料,包括客户年龄、生日、所在公司、爱好,客户小孩的年龄、生日、就读学校等等。

比如她有15个要攻克的客户。第一个月,两天给他们发一条短信。也许只有一个客户买单。到第二个月,每隔5天发一个短信,又有两三个人买单。第三个月,每10天发一个短信……如果5个月了,还攻克不了,把名单放到一个库里,逢年过节发短信问候。

所有这些短信的内容是什么?朋友式的关怀,一些充满哲理的话,节日祝福等?等。 聚成员工并非不知道外界对聚成是“邪教组织”、“传销公司”的质疑、指责、咒骂。刘松琳也知道。

“最早销售员拿资料打电话都是免费的,公司付钱。但这些人和公司的关系是松散的。他拿着资料垫饭盒,随便撕,不爱惜。还有拿公司电话煲电话粥的。这些都是成本。底薪是什么?也是成本。这些成本不大,但聚成的商业模式就是低利润,要尽最大可能刺激销售,控制成本。

”主管财务的刘松琳考虑的是成本。 总裁陈永亮是许多口号的编制者,也是聚成销售队伍的打造者。他觉得做企业,第一要取法其上,得乎其中;第二是无脸无皮,所向披靡;第三要把口号和使命落到实处。

口号喊长了,就会发自内心去想去做。他这样形容聚成打造团队的理念:培训界大多是张三丰式的人物,自己是武林宗师,带的几个助理犹如张三丰的徒弟。聚成不做武当那样的机构,也不要张三丰,而是要学习朱元璋,打造集团军。

聚成团队的策略是,打天下,闪电战。在内部叫有效成本,快速扩张。 [page] 好孩子之惑 从草莽生存的野孩子到规范运作、融入主流的好孩子,聚成走在蜕变的路上。

它可能要付出更多代价,但刘松琳义无反顾。他要基业长久,不要一颗流星 周嵘没有加入袁丽军的公司,也没有接受刘松琳的邀请,尽管刘松琳给他打了三次电话,希望他回来。刘松琳对周嵘的离开十分惋惜,除了兄弟情分的不舍,更重要的是,周嵘的思路并非全无道理。

但如果重新选择,刘松琳的决定不会改变。 刘松琳和俞敏洪聊过。俞敏洪说,团队打造就像和面团。面多了加水,水多了加面。新东方做英语培训,最多300亿市场;聚成做管理培训,最低500亿。

俞敏洪甚至提出,松琳,如果你不想做了,想买个游艇啥的,就把聚成卖给我。刘松琳说:“校长,我要向你学习。”这“学习”二字意味深长。刘松琳很清楚俞敏洪的故事。那场让俞敏洪三上三下的战争,最终以创业元老和小股东退出管理层和董事会告终。

俞为新东方树立了“西方规矩,东方精神”的原则。2006年,新东方在纽交所上市。“上市后,新东方的业绩保持每年30%的增长。去年金融危机,它仍有近30亿美元的市值。

现在如果聚成上市了,能做到吗?”刘松琳渴望聚成达到新东方的格局、气度。 近年来,聚成逐渐改变依赖“学习卡”单一业务线条的局面,增加了精品班、网络培训、企业家培训(国学 管理学)、企业内训等产品。

2008年,学习卡产品的销售收入为2.15亿元,占集团总收入的61%;企业内训和企业家培训分别占到总收入的16%和9%。新业务不断增加,对聚成的集团化运作能力提出挑战。如何改变管理层一盘散沙的现状,加强体系和制度建设,已经成为刘松琳的一块心病。

刘松琳一度感到身心俱疲。2005年,聚成在全国开办了十多家分公司,但他觉得公司每个地方都很乱,没规矩。他读过一个工商管理博士的课程,很羡慕海尔的企业文化,欣赏IBM的考核指标,看到了世界500强的管理体系。

反观聚成,啥都没有,他急了。2005年,他提出在聚成上ERP项目,先和用友谈,又和金蝶谈,最后还是决定不上了。不是钱的问题,是团队跟不上。

聚成的很多高管还不会用电脑,员工也没电脑,怎么信息化管理?“那是一种未知的恐惧。当年毛主席开国的时候,也是有一帮将军打天下,但后来治理国家,要是没一套制度,还像原来各凭本事,肯定要出事儿的。”刘松琳回忆。

有一次,他和一位财务顾问交流关于公司规范治理的问题,中间去了一趟洗手间,结果晕倒在地。他有强烈的无力感,最后选择去上个心智模式培训班,修炼心灵,提升自己的领导力。 2006年,总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题。

聚成在全国已经形成规模,山头打下来了,需要进行制度改革、文化改革,剔除那些导致不规范、被误解的因素。但很多人不同意,尤其在高层、在董事会分歧越来越大。有的董事主张,以速度为主,可以继续猛冲,天不会塌下来,而且要提拔销售能力“凶猛”的人上来。

陈永亮则希望采用善于管理、长于建设体系的人。创始股东之间陷入僵局。陈永亮一度离职三个月,直到被刘松琳找回来。 刘在聚成内部反复说:“我为什么做聚成?赚钱对我的动力不是很大。

我从小没缺过钱,可以让别人多挣钱,我少挣钱。创业是要得到一种尊重,聚成可以成为一份让人尊重的事业。从2004年起,我就说要做百年聚成。那时候也许仅仅是一种口号,但这些年下来,它已经成为我的理念。

我要把聚成做长久,做主流。” 刘松琳与陈永亮开始推动改革。2007年起,聚成试行底薪制。2008年实行底薪 保险制度,给所有员工上三险一金。2009年8月,所有资料费不再由员工负担。

刘松琳很支持。他相信,员工有保障、心态健康,才能更好地服务客户,聚成才能进入良性循环。陈永亮对聚成员工的薪酬做了几步规划:第一步,有效成本,快速扩张;第二,全员有保障;第三,实现一部分人小康;最终的目标是让聚成员工的工资、福利在国内乃至世界领先。

刘松琳屡次提出,希望股东、董事们弱化讲师的角色,投入到管理能力提升与人才培养上来。“你说天天见不到人,咱们怎么管理,大家都在外面上课,开个会都没人,这个公司能前进吗?”总裁陈永亮做出表率,自己的讲课费不要了,捐出去。

他表示,从2009年起,他每个月只上一次课。但成效不大。一些股东甚至提出要更高的讲课费。 基层员工对薪酬制度的改革亦不完全理解。很多员工,尤其是业绩优秀的销售员不稀罕底薪,更想要高提成。

过去,聚成的提成最高达到22%,现在调整为17%。许多优秀的销售因此收入下降,被竞争对手挖去不少。“这不是杀富济贫,滋生惰性吗?聚成还能有战斗力吗?我们没必要太在乎外界的说法,唱歌跳舞喊口号怎么了,只要我们没去骗人,就不是传销。

我不赞成做大的改变。”聚成的一位中层干部说。在股东层面,由于薪酬体系变成底薪 保险制,2008年聚成的人员成本一下增加2000多万元,几乎相当于2007年一年的利润。

2008年的收入只比2007年的3.2亿元增加了2000万元,成长速度前所未有地慢下来。股东们意见很大。 改革进行得并不顺利。从草莽生存的野孩子到规范运作的好孩子,聚成走在蜕变的路上,且必然要为这种成长付出更多代价。但刘松琳义无反顾。