郁亮述职 万科要做新业务?(郁亮在万科集团2014年终述职会上的讲话)

萌语:此文为万科郁亮在年会的讲话,我认真读了,有以下几个尤为印象深刻:

1、回款2000亿:这可是扎扎实实的现金回款,在过去的2014年,回款重要性大家知道;

2、钱不是省出来的,提高周转速度和运营效率最重要。想想资金成本吧,看你抠出来的那点钱算的了什么?但不是说不要严控成本。

3、参与分享,共同分担,起码企业里的骨干有机会分享公司成果的果实,也不仅仅只是那些工资和奖金,未来,这样的机制相信会越来越多;

4、看来万科确实要涉足新业务,比如说刚传闻的装修。郁亮说了勇于尝试新业务!

——以下为正文(来源:万科周刊)——

如果2014年在未来记入万科史册,有三件事情一定会被铭记:一是合伙人,哪怕很枯燥,但已经扎下根来了,而且影响非常深刻;二是B转H,万科从此真正拥有了国际融资的平台;三是回款2000亿,这证明了万科的能力,证明我们在困难环境下的执行力。这三点我相信代表万科转型的开始。

2014年我们有以上三大标志性事件,2015年有什么要求?要转型,有增长!大家觉得空间在哪里?

刚才我给大家发了海尔张瑞敏的一篇文章(《海尔互联网模式的9年探索》可点击阅读原文查看)其中有一段话一个部门要裁减10%的人很难,但这个部门要不要存在是可以讨论的。我之前举过另外一个三星的例子,让一个部门减少5%-10%的成本很难,但降低50%是可行的,意味着你要转型。

用传统思路解决不了的时候,在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。我们靠改良不可能实现转型目标,所以这时候我们就需要下决心做些事情。这是第一个空间。

香港有一个做贸易的利丰集团,有一个理论叫“软3元”理论,说一个东西出厂的成本是1块钱的时候,零售商卖4块钱,软性的是3块钱。赚钱有两个方法,一种方法是硬的1块钱去省,省来省去一分一厘都省,中国制造业是按这个路走的。还有一种是从设计、品牌方面琢磨3块钱,哪个空间大?我们今天谈成本,谈含钢量、水泥标号,去想这个事情的时候,我们忘了最大成本浪费在哪里?

还有一个重大的空间在哪里呢?提高效率。项目周转能力和组织绩效的提升将远远超过我们对成本的抠,是值得去做的。我们资本上该省都要省,包括采购各方面该省都要省。但利润是创造出来的,不是省出来的,创造出来里面包括组织绩效,也包括开发运营能力,包括认识。

新业务的五个提醒

关于新业务方面,鼓励大家勇于尝试新业务,我们不怕犯错,但有五个提醒。

一是做新业务之前好好研究新对手。万科想做的业务市场方向,没有一个是任何人都没有想到、没有做过的。物流一堆人在做,销售平台一堆,P2P金融又一堆,垂直领域里送菜送水都一堆。有时候对我们而言是新的东西,但对市场而言不是新东西。

但这不代表我们就不做了,我们可以做,但我希望我们在做新业务之前先研究一下市场上新对手是哪些?他们做得怎么样?我发现万科的同事眼界比较窄,所以做了两期培训班,看看人家新企业和业务会有很多的启发,包括传统业务也有很多启发。

二是新方法。我们按照新方法做新业务,新方法包括哪些?新方法是过去一年半左右时间里慢慢形成的战略规划,战略规划决定我们做不做,不做就不花功夫了。其次研究商业模式,这两天培训班主要搞了商业模式,商业模式要设计好的交易结构,交易结构实现各方交易利益最大化才能做好、做持久。还有事业计划书,从现实到未来的推导,还有经营六要素,这些新方法都需要在新业务中体现出来。

对于新方法再提一个要求,学会给新业务设立止损点。什么叫止损点?设定技术指标,如果我们活不下去就死掉,我们可以有尊严、有气魄地死掉。一个新业务成功可能性是很低的,但是我们不能不试,怎么试不伤筋动骨?我们事前设定好,到什么条件下就死掉,止损了。比如说投多少钱,投多长时间,花多少精力,观察到什么现象,我们就不做这些业务。

三是新机制。毫无疑问新机制就是合伙人机制,我认为没机制宁愿不做,这一点我特别清晰。新机制里面我觉得有几点需要提醒。

首先要发挥操作者的积极性。第二点,要学会各种资源为我所用,在适当的时候引入第三方是可以考虑的。我强调现在是机构创业的时代,为什么三马要联合做保险?机构创业时代,帮助你的人越多越容易成功,因为市场容量不那么大,有老大就没老二了,要做就充分利用各种资源把它做好。

机构创业时代要充分利用各种资源为我所用,才能发展壮大。第三点,我们在开展新业务的时候还有很重要的原则,叫共创共享。我希望做新业务的,留出比例来给地产合伙人投,大家来分享。小米的背靠背信任怎么来的?通过机制来完成的。同样,我们的新业务、新机制里,数额大小不重要,关键在于大家能够参与分享、参与共担。

四是新业务希望新人类来干。新人类来自两个方面,一个方面是完全新的,一方面是脱胎换骨后去做新业务,叫新人类。总部不主张、不鼓励你心没换就做新业务,你发自内心不认同这件事情,一定做不好。如果你放不下原来传统业务的地位、奖金,你也做不了新业务,在传统业务待着也行,没问题。

对新人类有什么要求呢?

第一要全情投入。你不能全情投入这个事情,不是充满热情去做肯定做不好,没有工作激情别谈创造。新业务看不清楚,更需要杀出一条血路,找到一个方向,这时候需要全情投入,不是半信半疑。我不主张分管领导分管新业务,未来是不可以有新业务分管领导的。管营销再管新业务是不行的,两者选一个,要么管传统业务,要么管新业务,不要兼。

第二是草根心态。有创业公司遇到投资人来了,要重点接待,也就送了吉野家的盒饭,这是对投资人的最高礼遇。我昨天看一个汇报,说我们准备创立一个新公司,软装128万。我看了以后就说,这个费用作为草根创业来说不应该有,有个办公室就不错了。

亚马逊不就是拿门板作为办公桌起来的吗?创业公司是白墙,没有任何装饰,那就是草根创业。你想为自己挣个未来,忘记万科身份,草根创业。为万科增加荣耀,万科因你而荣耀,那是万科的光荣,大家要有草根创业心态。

第三是屌丝作派。我们现在完全是富二代作派,如果有意从事新业务,大家要草根心态、屌丝作派。

第四是追求境界。我们对新兴人类的要求,除了屌丝作派,还要追求境界。这是万科跟人家相区别的地方,我们作派上跟创业者、草根一样,但我们的境界不同,我们是有梦想的公司。你很屌丝、很草根,但你的梦想是什么?对你来说你得到什么?你开心吗?境界这件事情决定了万科这些创业者跟别的创业者不一样。

最后一个是新生态。新生态是什么?一个生态的形成必然伴随混乱的过程,所以大家对混乱要有准备和适应,我不准备管理混乱,允许混乱一段时间。过去我们需要界限很清晰,你是你的,我是我的,地盘很清楚。生态不是这样的,混乱才会带来新的机会,混乱才会带来生机勃勃,混乱才会带来一个很好的生态系统,混乱是形成生态系统的必然过程。

未来很多业务允许多点尝试,不只是授权某一个地方、某一个点单独尝试,或者垄断尝试,而是可以多点尝试。我们并不知道哪个会胜出,哪个物种更适合在这种环境下长大。但是我们要允许物种的生长,一定阶段以后我们再加以整理。新生态会带来混乱,无论是总部、一线还是区域都要有这个概念,我们将在未来3年之内允许混乱的存在,允许打架的存在。创新业务如果没有冲突,创新几乎不太可能。所以我们需要准备迎接冲突的到来。

做新业务,要找新对手、新方法,用新机制、新人类,做新生态。

推荐四本书

最后是对在座各位的要求和想法。

一是建议大家多学习。多学习是两个方面,一方面是建议你们带头多学习,在你所在地区、所在城市找一些优秀企业来学习,可以是同行,也可以不是同行。如果所在城市没有,每个区域都有案例,去学学别人怎么做的。我们要知道,我们在跟社会优秀企业竞争和对抗,在互联网时代颠覆我们的往往不是我们的同行,而是新冒出来的企业。

二是希望大家多读书,大家习惯看手机,手机阅读很难形成系统思想,多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书,一是《失控》,我难以想象20年前写的书足以影响10年、20年的未来,当这本书影响我们这么大的时候,我们为什么不好好读呢?这本书很厚,那看另外一本薄的总可以吧?《新经济新规则》。

这书把生态的概念拿掉了,只有行业、产业方面的新规则了。总部转型思路和理论基础来自于什么?来自于KK,我们要实践他的思想。

《创新者的窘境》也建议大家读,克里斯坦森写的。作为行业领先企业有很多的困境,困境让我们很多时候难以自拔。我们要看这样的书,告诉我们如何突破自己的困境往前走。

最容易读的书是《CEO说》,拉姆·查兰写的,100多页纸,行距很大、字又很大,核心就是经营六要素。

还有一本书《精简》,这本书更容易读了,核心意思是:我们先发散开来,但最后回过头来要思考抓哪几样东西?

最后希望大家把身体练好。这是很重要的事情,未来的工作量比今天一定会更多、更辛苦,也更复杂,而且会伤和气,因为混乱会产生。混乱产生的时候就会有冲突,劳心、劳身、伤神,所以身体健康是很重要的事情。我希望万科能够给大家创造健康的环境,我们辛苦工作之外能够有一个健康的身心。