海澜集团周建平的情人 迈向世界的男装巨子 ——海澜集团国际化经营启示录
海澜走来了,大踏步从乡村走向都市,从中国走向世界。
这是每一位企业家孜孜以求的目标。
拥有13000名员工、平均年龄不满28岁的海澜集团,在15年的发展历程中,形成了自身的创造力、决策力和学习力,并凝聚为企业文化的核心内容。
于是,新世纪的中国服装业出现了这样一个身影:它是服装界首家国家重点高新技术企业、世界毛纺十强之一,它是中国服装业唯一通过国家科技部和中科院“双高”认证的高新技术企业,它第一个建立了中国服装业博士后科研工作站……创造,让海澜接近金字塔塔尖“如果将世界范围内的品牌序列看做一个金字塔,站在塔尖的永远是少数最优秀、最有代表性的品牌,而海澜如何才能尽早成为塔尖品牌的一员?创造!”海澜人坚信。
2001年,海澜集团总裁周建平和他的决策层开始酝酿“世界塔尖品牌”之梦……喜迎马年的爆竹震天而起。
海澜集团,一个响亮的名字,在中国乃至世界毛纺服装界响起!
江苏三毛集团走过12年的风雨历程后,完成了它进入全球经济循环的铺垫,易名海澜集团,踏上了新的创业征程。从“三毛”到“海澜”,它是跨越毛纺领域进入多元经营、跨越国界进入国际竞争而发出的历史宣言!
时针走到2003年,海澜集团总资产达到35亿元,世界一流高新科技服装生产设备比重达100%,具有1500万米精纺呢绒,占全国高档精纺呢绒市场总销量的10%,年产男装西服225万套/件,高档职业服年销量居全国第一,男装西服国内市场综合占有率名列三甲,1至10月外贸出口累计2.7亿美元,居全国同行首位。海澜集团站在了通往世界塔尖品牌之路的重要关口。
有梦想并不等于冒进。海澜对自身有着理性的认识。集团主管品牌经营的总经理说:“世界知名品牌都是经过了一百多年的积累才完成自己塔尖品牌的定位,海澜也要经历这样的过程,问题的关键是我们如何缩短进程。”海澜承认与世界顶级品牌差距的同时,努力创造条件来尽快缩短差距。
一是企业扩大规模、增强实力,以OEM模式与国际大企业集团实行资源性合作,“造船出海”。二是巧妙运用借船出海的手法,借助国外企业先进经验,在合作中学习提高自己,海澜先后与国外多家企业强强合作,最近的一次就是今年10月和意大利品牌CANALI的合作。
“世界塔尖品牌之梦,一开始就带有国际化竞争的色彩。”周建平说,“国际化并不是一个时髦词,在我眼里它是个事实。
历经创造和洗礼,海澜的市场环境、生产环节已经全球化,即使不标榜国际化,企业的一举一动也是国际化的。”做正确的事比正确地做事更重要“做正确的事比正确地做事更重要,这是15年来海澜最基本的经验。海澜人在每个转型关口都选择了做正确的事,牢牢把握了正确的方向。”这是海澜人的自信。
2002年10月,在繁华的天津滨江道步行街,一种全新的“零售业态”———海澜之家男装自选商场举起“革命”大旗开张纳客。从此,“海澜之家”的认知度一路攀升。人们或是好奇,或是带着疑惑,纷纷来到“海澜之家”,品味着这个新生事物。
徜徉中,服务员的热情微笑,物有所值的亲身体验,以及人性化的经营环境,使消费者找到了在著名大型超市一样的购物新感觉……海澜要营造中国男装的“沃尔玛”超市,这源于他们敏锐的发现:中国男装消费群体在资金支持和理念偏好上受家庭影响较大。再加上商场中传统的“人盯人”式的销售服务,更使得男士们不太愿意到商场购买衣物。
中国男装市场尚属不成熟的阶段。“工业企业要引领商业企业的改革!”面对国内商业企业改革滞后于工业企业这一现实,周建平大胆提出“海澜要领跑通路革命,走工商融合的新型流通企业之路,只有这样才不会被商业瓶颈掐住咽喉。”这到底是意识上的进步?还是理念上的噱头?
使人意想不到的事情发生了———在“海澜之家”,人们看到许多与父母、妻子和恋人一起来此购买西服的男士,可以在货架上任意挑选试穿。自然、轻松地购物,没有“人盯人”服务带来的尴尬和不自在,尤其是以人为本的人性化按铃式服务,更使人感到一种现代化服务的亲切感。
传统的服装消费通路模式,也在悄悄地发生着革命性的变化。从“牧场—羊毛批发商—面料制造商—成衣商—服装批发商再到服装商场”的通路模式,已经转化为“牧场—工场—卖场”的新格局。原本要经过六七个环节才能到达消费者手中的,现在得到了彻底的解放。服装的成本和产品品质也得到了有效控制。
海澜人利用一体化的生产模式、一站式的销售服务体系,以平均不到8天就开出一家的速度,在北京、上海、南京、长春、天津等地开出近50家连锁店。王牌主持人吴大维作为形象代言人及中央电视台黄金时段的广告热播;包含男性从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的“男人的衣柜”;300平方米以上的店堂及城市商业旺铺的地理;人性化的服务……时至今日,“海澜之家,男人的衣柜”已经传遍大江南北。
业内人士惊呼:“海澜之家”的推出是一场服装消费的通路革命。
“‘做正确的事’是当下企业成功与否的关键。
如果方向错了,你越是在方法上‘正确地做事’,离成功反而越远。”周建平说,“在这个意义上,企业家最终的使命是挑战不可能。能不能够跨越自然衰落周期的规律,在别人看不见的时候,你能看得见,在别人看不懂的时候,你能看得懂,这是对企业家大智大勇的最终挑战。
”让领先者与挑战者浴火重生“企业和市场的逻辑是不一样的。企业所追求的是尽可能地延长个体的生命,而市场遵循的是残酷的‘优胜劣汰’法则。惟有不断学习,方能使领先者与挑战者浴火重生。
”海澜集团发生过这样一则故事———2003年春节过后,周建平和往年一样带着集团领导班子去日本和美国进行为期半个月的考察。期间,他们专门考察了著名的IBM公司。这家巨无霸企业为了加速发展,曾在1992年开始大裁员,付出了80亿美元的行政改革费用。
听了一天的介绍,周建平决定分三步实施学习计划:一是打回电话安排,购买2000多本《致加西亚的信》给每一位管理者,联系海澜下一步的事业发展,公司的报纸、电视台专门组织讨论。
一场激发斗志的二次创业大讨论在海澜热烈开展起来。二是大张旗鼓进行“瘦身”运动,撤并6个行政部门,一夜之间20多名生产线中层干部进行了岗位大轮换。三是不遗余力地坚持一遍遍的“肥身”计划。
结果,到今年11月份,海澜实现了以品牌战略带动全球化经营。如今,在法国巴黎、意大利米兰、美国纽约和香港,都有海澜的办事处;在世界其他主要城市,海澜都设立了信息站。目前,海澜已经形成了上游“纺织面料”、中游“服装”、下游“营销网络”的垂直产业链局面。
“海澜要成为世界服装的领先者与挑战者。”这是海澜人的理想。
