董明珠管理语录 刘育良·企业管理经典语录(上)篇【名师慧语】

 「什么是客户竞争力」:   有个超市,叫永辉,卖场生意比世界500强还好,采购生鲜,全部用诱人的现金,而跨国公司采购 ,全是赊帐,说不定是承兑汇票,让你无处申冤!   第一为什么用现金?   第二为什么只在生鲜?   第一、现金决定了采购的地位,决定了在农户心中的影响力,这是财神爷呀!

供应商需要的,不是盘剥,而是合作,而是伙伴。   第二、生鲜是超市的战略核心,决定了客流,决定了人气,决定了客户满意度,决定了客户回头率,客流正是一切生意的根本。

  反思:   我们有没有彻底明白生意的核心要素?   我们是否真心的对顾客、理解顾客?   我们是否愿意为之付出无条件的代价?

 「变革之心」:   对企业来讲呢,我们在前进的过程中如果们不能持续变革,我们将遇到巨大的挑战,很可能就会消失,就像摩托罗拉、就像诺基亚,他们为什么会消失在人海之中?   其实就是因为人们习惯用惯性思维解决问题,这是无数企业的悲剧!

变革之难,无以复加!   变革其实有九部曲:   第一步:目前有足够的人理解我们为什么要变革吗?   第二步:我们需要得到哪些支持   第三步:我们提出了什么样的诱人的愿景   第四步:有什么切实的方案使我们可以到达?   第五步:我们如何能够能使我们的沟通越来越有效?   第六步:我们将面临哪些障碍?我们家如何克服?   第七步:有什么可以快速获胜的方法?我们如何实现?   第八步:我们以后如何强化我的努力   第九步:我如何使变革成为我们文化中的一部分?根深蒂固!

 「管理者的必备条件」:   为什么上课越多越容易上糊涂,因为缺少结构化。   塑造一个好的管理者的基本结构,包括六大方面:   知识、技能、经验、态度、品格、信仰。

  无论是自我审视,还是在选人、培养人、考评人的时候,从这六个角度出发。   知识:知道什么?   技能:运用什么?   经验:经历什么?   态度:意愿和动机!

  品格:性格和价值观!   信仰:相信什么?   如果精简一点,知识、技能、态度这三者组成了一个更小的人才模型,ASK。   我们着重来探讨一下技能,技能分为概念技能、人际技能、技术技能。   越是高层,概念技能越高,   越是基层,技术技能越高。   毛泽东、邓小平具备的,显然不是技术,而是概念技能。

  【制定战略步骤(共六步)】   提出问题——定义问题

  一、企业定位:   愿景 使命 目标 —— 价值观=企业文化

  二、行业分析   1、外部环境   A、宏观环境:STEP(机会、危险)   S(Social)社会:人口规模、年龄结构、购买行为、性别比例   T(Technological)技术:科技程度、技术生命周期   E(Economic)经济:平均收入、购买力   P(Political System)政治:政策法规   B、如何评估行业环境:   波特五力模型   竞争对手(目标、战略、能力)  (SWOT)机会、优势、劣势、威胁   五力模型:   新进入者威胁   供应商的能力   购买者议价能力   替代产品的威胁   影响行业内竞争的因素   C、国家、地区、城市、波特钻石   2、内部环境——识辨核心竞争力(CC)   CC(价值链分析):   有价值(V)   稀缺(R)   复制成本高(I)   不可替代(N)   至少一年一次,因行业而异

  三、制订战略   1、业务层面的战略(竞争战略) 五种战略  (1)成本领先战略:价格敏感、规模、产品单一  (2)差异化战略:同质化、客户特殊需求、独特技术  (3)(成本领先)聚焦战略  (4)(差异化)聚焦战略  (5)综合战略   2、公司层面战略   多元化:  (1)产品:相关、非相关  (2)区域:国内、国际(法规、消费习惯)   1)分散风险   2)新的增长点   3)范围经济(协同效应)   3、合作战略  (1)保护 CC  (2)成本、利益

  四、战略评估(因问题而异,可以量化)   1、实现产品差异化(中国特色、广告、产品宣传)   2、研发   针对“产品差异化”、“广告”、“研发”,分别从以下5个维度对其进行评估,每个维度评估分为1-6分   5个评估维度为:投入、回报、速度、风险、难度

  五、实施方案PDCA   PDCA循环:计划(P)、实行(D)、监控(C)、调整(A)   短、中、长(时间线、绩效考核KPI)   分数高短期做   分数低中长期做

  六、不确定性分析   1、重大假设   2、不可控因素

  【领导力:爱兵如子、军令如山】:   历史打仗特别凶的军队,其主管都是非常爱兵的! 能和士兵同甘共苦,不然士兵是不会冒着生命危险去冲锋陷阵的!正所谓“士为知己者死!”   你知道酒泉这个地名的来历吗?这和霍去病有关,当年皇帝奖励霍去病几十坛好酒,霍去病为了让十万军队都能喝到!

就想了一个办法,把酒从溪流的上游倒下来,酒就往随水往下流。士兵趴在溪边就都能喝到了!因此霍去病是良将!   铁军是打出来的,士兵是爱出来的!我们在生活中要关心员工,半夜为士兵盖被子。在管理中要严格要求,半夜去查哨、查铺。这就是“用兵狠,爱兵切!”

  【公司的原则】:   组织的目标是建立一个稳定安全的公司!其手段是“利益均沾”原则!   人和人所有的合作,实际上就是利益分配问题!我们如果只想着个人的富裕,我们的朋友就会少一些,我们的战斗力就会更小一些,利润也就更低点!

也许我们可分配的百分比很大,但是基数很小,其实相乘的结果是很小的!   我们的目的应是把蛋糕做大!百分比调小,从而符合“利益均沾”原则,只有建立利益共同体,才会拥有使命共同体!

  【高管的三大价值观】:   一个企业的高级管理者,应具备那三大价值观?   第一个价值观是高效,高级管理者已经不是勤奋和加班那么简单!而是在纷繁复杂的商业世界里,正确的思考和决策,找到更加好的工作方法、思路,并产生绩效。

  高管的第二个价值观就是伯乐!他必须能培养接班人,能够让自己的团队处于活力之中,让人才生生不息!   高管的第三个价值观,就是创新! 不是等死,他能够持续有新的思路和策略,颠覆性的想法来推动公司的战略!而不是简单地因循守旧!

  【如何基于企业愿景的KPI设计法 】   华为案例:   战略愿景——“为了打造世界一流的通讯企业”,为此,公司高层制定如下六大战略公司级KPI(全公司范围内):   1、人才与文化;   2、技术创新;   3、制造品质;   4、客户服务;   5、市场领先;   6、利润和增长;   然后将指标分解,逐层分解为KPI的目标集 ,设定绩效考核目标的基本模式:   ——公司的总目标(KPI)   ——分公司或事业部目标(KPI)   ——部门目标(KPI)   ——个人目标(KPI)

  今日思【什么是规则?】:   一、什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界。   二、规则就是确定共同方向,你如何做?才可以获得奖励和未来。   三、规则的本质就是契约的精神,彼此约定一个承诺,看到这个承诺去行动,就可以得到彼此想要的!

  【谁推动了这个世界】:   人们常常追求普世的价值现,世俗认定的价值体系,比如功名利禄,五子登科……   有一天,我们终将老去,你需认真的审视,这一生有没有活出自己!   你应秉承的?当是超世的价值观!

如“我如何造福这个世界?   人类要如何脱离贫穷、愚昧、痛苦?”   整个人类文明的进步!正是由极少数人的超世价值观所推动!   你的价值观是什么?

  今日咨询日记【关于著名的Q12敬业度的应用】:   第一、如何强化员工的奋斗动力?我们的Q4~“在七天之内获得表扬”,全中国的企业来看,从上而下,一直得分比较低。这反映出人们渴望被赞赏,而主管一直吝于赞美,也不知如何表扬,说明直线主管的反馈和激励能力严重需要加强。

  第二、如何让员工工作的更有效率?关于Q1~“提供明确的岗位职责和要求”,我们常常觉得这一条,自己的分数已经过了四分,其实全世界优秀企业的平均值是在4.

3分,所以这条,许多中国企业还有很大成长的空间。   第三、如何去观察我们同事们工作的饱和度?就是Q9~“我的同事们致力于高质量的工作”,如果你的同事工作并不是非常敬业和充实,这项的分值会低于行业的平均值。

而这项平均得分比较低的部门,可能就是你要重点裁员的部门。   第四,还有一个非常奇怪的现象,就是Q12~“过去一年你的机会有机会培训和成长”,中国很多企业都比较高,而Q6“鼓励我的发展”Q11“谈起我的进步”,分数都比较低,这说明无数企业更注重培训,而缺乏辅导。

  第五,总体来说,只要和直接主管有关的,许多企业都做得不太好,比如优势的运用、职责分工、反馈和表扬、采纳建议、鼓励发展,都非常需要提升。

  如果你问什么是Q12?   Q12是提升员工敬业度的十二个软性的问题!员工敬业度提升5个单位,顾客满意度将提升1.3个单位。公司利润率提升百分之四十以上。

  【如何形成深度的U型反思】:   U形理论是彼得圣吉提出来的第五项修炼升级版,只有当我们不断地沉到下一层次的时候,直到形成我们的最深层次的心智,才可以感知未来、创造未来,一切由心而发!

  形成U型反思   第一步:悬挂阶段,看清所见   第二步:转向阶段,从整体内观,   第三步:放下阶段,找到自我,去中心化   第四步:接纳阶段,U形的底部,转化成更大的意志力   第五步:结晶阶段,把意愿凝结愿景   第六步:建构原型,展现有生命的小宇宙,   第七步:体制化,实现新的做事方式。

  归纳为三步:感知、领悟、实现!

  【2014年底2015年初做什么】:   一、战略:要确定公司2015年的战略规划   二、结构:根据战略确定公司的组织结构、部门布局   三、权责:明确各中心的子职能建设,及各部门、各职能的责权利的划分(人财物、申请、审核、批准)   四、岗位:发现公司中有哪些岗位需要增减   五、职责:确定各个岗位的岗位职责、工作流的优化,任务量是否饱和   六、聚焦:确定各中心、各部门2015年的核心任务及KPI目标   七、建设:确定各个中心的组织能力建设的目标,比如说人力资源要加强绩效考评的能力;比如说财务要信息化   八:任用:人岗匹配度,评估现有人员的胜任力,确定公司每个人任用方向(留用、升降级、加减薪、转岗、劝退)   九、编制:确定各部门编制的额度和人员的数量   十、发奖:根据级别和绩效的分数,确定每一个人年终奖金的分配。

  今日思【企业如何走出误区】:   误区一,喜欢做培训。   思考:   员工的激情可以撑多久?   是思路重要,还是目标重要?   真相:   比培训更重要的,是“岗位职责清晰”!

一个人最大的成长,是在工作中拚命干!干出一身本领。培训是方法,职责是方向,先有方向,才有方法。   误区二,喜欢做考核,做激励。   思考:   难道你公司的业务员不想赚钱吗?   难道你公司的员工不想有房有车吗   那么,为什么考核的任务,总是完不成。

  真相:   考核解决的是“价值观”,“为何而做”的问题,解决的是外在动机,却没解决本源~一个人的技能!

  技术好的驾驶员,无需激励,也能准时送达。能力先行,方有绩效。   误区三,希望找一两个高手来解决企业的管理问题。

  思考:   如果这个人可以解决一切问题,你要付多少薪水?   如果这个人可以解决一切问题,是不是早该自己干?   真相:   无印良品三年内曾换了七任社长,业绩不好,就换一个。后来痛心反省,人是靠不住的,“标准手册”才是根本,让所有员工知道怎么干,才是王道,一百人能得80分,远胜过一个人拿98分。