张黎刚辞职 究竟是谁的e龙:原e龙CEO张黎刚离职的背后
张黎刚离开e龙了。虽然他离开的直接原因是二次创业,但是,从他在新公司的初步运作中,可以看出,他的核心理念是跟e龙的现行模式背道而驰的。
在新公司中,他自己当大股东并且打算用自有资金滚动发展;e龙则是合伙制,并且带有过多的唐越色彩--唐出身华尔街,崇尚资本运营。这种差异源于张黎刚本人在经营e龙3年的过程中发现了合伙制(尤其是平等的合伙制)的弊端:处理不当,往往会出现权力斗争、元老在最后成为发展障碍等问题。
这就给我们提出了一个问题:是合伙制不好,还是我们没有操作好?合伙制在西方国家比较流行,也受到过质疑,但总体来说运行得不错,这也许是唐越、张黎刚等4位“海龟”创立e龙时使用合伙制的重要原因。但是,他们虽然受过西方教育,毕竟还是中国人,并且是在中国办企业,而中国的“三个和尚”文化是出了名的,所以,难免有水土不服的问题。
怎么办?新华信合伙人赵民在接受本报记者采访时非常强调合伙人之间理念的一致和先进,而他在强调这一点的同时,不断壮大公司业务,现在他们三个合伙人是每人具体操作一个公司。这是值得借鉴的:既保持了一致,又保持了距离。另外一个办法,就是像张黎刚一样回避。这并不等于因噎废食。合适的就是对的。
离开e龙
《经济观察报》:听说您在6月就要离开e龙,跟这几个月来受SARS影响业绩大幅下滑有什么关系?
张黎刚:不是这样的。4月初时公司就宣布了我将于5月底正式离开。
我记不清北京是在4月份的哪一天召开有关SARS的新闻发布会,但我在这之前己正式辞职,跟公司各方面有关的文件已经签署了,时间上与SARS正好是碰巧,但是其实没有关系。而且,早在一年前我就已经决定要离开e龙创业,但时间上选择在5月底离开,这有各方面考虑,包括我在e龙的很多股权要到今年5月底才能全部归属于我,所以如果提前离开会损失我的一些股权,再往后呢股权也不会增加,所以我选择在5月底离开e龙。
《经济观察报》:去年你打算离开时的业绩、现在要离开时的业绩是不是都“碰巧”不大好?
张黎刚:e龙主营业务定位在旅游这块,其实这块最大的业务是酒店预定业务。1999年3月e龙收购了北京当地一家酒店预计公司Lohoo,当时我们的订单量是每月3000个房间预订,到现在3年多过去了,数字翻了40倍,每月订单量达到十几万个房间。
去年我们公布的是5亿左右的酒店交易额,1000万左右的利润。公司上了轨道以后,任何高层管理人员的离开,短期内都不会对公司有什么影响,我的离开不会对e龙造成不利的影响。
《经济观察报》:具体讲,您什么时候开始有了离开公司自己创业的想法?
张黎刚:我在哈佛攻读过生物医学博士。当初会想到去二次创业,是受了哈佛几个教授的邀请的启发。2002年年初,我在哈佛时的几个教授问我有没有兴趣在中国创立一个有关生命科学的公司。一开始时,我完全没有考虑,因为e龙是我一手创立起来的,完全没有想到要离开。
2001年许多公司倒闭,但我们活下来了,而且e龙后来也开始赢利,公司上轨道了。我不会离开一家失败的公司,因为我不会承认失败,但如果公司成功发展了,对我来说总是可以选择的。
所以我开始寻找新的机会,最后选择要做的跟当初三个哈佛教授(一个院长、一个副院长、一个中国教授)提出来的方式不大一样。一开始我们想四个人成立一家控股公司从头做起,但最后我选择了收购一家上海的生物医药公司,在这个平台上进一步发展,没有从头做起。
《经济观察报》:你收购了什么样的公司?
张黎刚:这家公司以前是一家上市公司--上海豫园旅游商城股份有限公司的子公司,是1998年上海豫园旅游商城股份有限公司、上海豫园(集团)有限公司与复旦大学(当时是上海医科大学,后来并入复旦大学)三方合作组建的一家公司,名字叫上海医药生命科学研究中心有限公司。
当初豫园股份和豫园集团出现金1000万入股,复旦以项目作价500多万以无形资产方式入股,组成了一家注册资金1500多万的公司。公司已运转几年了,前期主要在研发阶段。
公司现在主要有两个产品,一个产品专门做癌症治疗,另一个产品是儿童降铅药。虽然它的研究还处于早期,每年都亏钱,但是这两个药前景都非常的好,这也是我决定收购这家公司的一个很关键的原因。癌症到现在为止还没有很好的治疗方法,最有效的可能还是化疗,但化疗会引起很强的副作用,比如免疫能力降低、头发会脱落、造血功能降低等等,而我们这个药是用来增强免疫能力、降低这些副作用,让病人可以进一步接受化学治疗。
市场上同类产品叫香菇多糖,但是现有的产品是从香菇中提取出来的,有质量难以控制、疗效不稳定的问题。我们的产品则是化学合成出来的单体,克服了天然提取物的很多不利之处。
再说儿童降铅药。去年6月份中国新闻互联网中心公布了一个非常可怕的调查报告,指出调查发现中国儿童一半以上血液中铅成份超标,可以说处于“铅中毒”的状态。之后各个省市也相应地推出了“零铅工程”。但是问题是到现在为止,没有任何一种药能有效预防以及治疗铅中毒。
我们的这个产品叫PQQ,临床前实验证明它有非常有效的降低铅的作用。同时,今年4月份,国际上最权威的科学杂志之一--英国《自然》杂志发表一篇论文,发现PQQ同时是一种新型的维生素。
由于豫园是做商业的,在生物医药方面不是专家,所以他们把股份转让给我,复旦又让给我一部分,我是控股股东。哈佛的几位教授也帮我看了这个项目,我聘请他们作为我们公司科学委员会的成员。我还会聘请一些在美国生物制药方面很有成就的业界人士作为我们公司的顾问,指导公司的发展。
《经济观察报》:以什么方式收购?
张黎刚:现金收购。我自己募集了一些资金,一些朋友借给我一些钱,支持我成立新的公司。当初公司注册资本是近1500万,几年后加上各种折旧,公司评估不到1000万。在现住这个价格上进行收购,我觉得对于转让与收购双方都是不错的机会。我是绝对控股股东,同时我会拿出一部分股份赠送给跟我合作的首席科学家、研发团队以及科学委员会的顾问。
反思合伙制
《经济观察报》:你准备单枪匹马进入新公司还是带一些人?
张黎刚:我觉得包括以前几次,每次决定上一个新台阶,我离开一家公司,从来没有把手下带走。每个人做事风格不一样,我做事的风格是干干净净。1999年我离开搜狐是一个人离开,虽然我负责的产品部门在当时是最大的部门,但我没带任何一个人走。
《经济观察报》:新公司现在是什么样的团队?您过去之后将组建什么样的团队?
张黎刚:这个公司本来有一些研究人员在,是以科学家为主的科研团队。首席科学家是复旦大学的顾建新教授,是复旦大学医学院基因研究中心的主任,他是我最主要的合作伙伴。我过去以后是公司董事长兼总裁,接管、运营整个公司。
同时,可能会在半年以后吧,我还会招聘一些运营方面、特别在业务拓展、市场销售方面的人,因为找刚去接手的话要理顺一个公司也需一段时间。虽然我有足够信心,相信自己能够很快懂得医药公司的运行规则,但毕竟我从来没在在任何医药公司做过,我还是想给自己一定的时间,摸索这个领域的发展,同时寻找合作伙伴等等。
《经济观察报》:对第一年的运行成本、目标有没有一些预期?
张黎刚:这个公司虽然有非常好的前景,但前几年处于亏损阶段,生物医药公司最典型的现象是投资时间比较长,产业化的过程比较长,这也是上市公司豫园退出的最主要原因。对我而言,如果说e龙作为我创建的第一个公司是我磨刀的公司,那么下一个公司我打算长期去做,不会像e龙采取一个早期投资回报的做法。
新的公司我会希望长期的发展,早期资金由我来掏。一方面我花钱,另一方面我考虑将尽快带一些医疗服务类的项目进来,比如,基因诊断等,我准备把美国一些相关技术与产品带到中国来,这样马上会有一些新的收入进来。
《经济观察报》:主业以外的医疗服务的收入对整个公司的运营会不会是杯水车薪?
张黎刚:我的想法,接手的第一年内扭亏为盈,但我不想有太大压力,希望在第一年内有1000-2000万的收入。
《经济观察报》:做一个新的公司,融资特别重要。而在e龙融资一直是由唐越在做,您今后将如何克服这方面的短处?
张黎刚:我是这样想的,第一,好的公司自然会有钱送过来;第二点,这次做法跟e龙不太一样,e龙是创业时创业者一分钱没掏,都是外面投资者掏的钱,我们公司创始人虽然占很大股份,但是一开始就把公司很大一块给了外面的人有很多弊端,因为外面的这些人的目标都是中短期的行为,至多是中期的,绝对没有长期的行为。
所以新公司一开始不想找任何投资者,我情愿找朋友借钱。一个很关键的原因是,公司早期的价值很难评估,投资者在这个时候会把你的公司价格往死里压,这样你为了融资会把公司很大的一部分交给人家。
这次我不愿意再这么做了,我情愿拿自己的资金把公司滚起来以后,等到公司非常有价值,需要再上一个新的台阶的时候,再去找投资者,而在短期内我不会找任何投资者。这方面一个很好的例子是上海盛大网络游戏公司,今天是人家求着给他们钱,给出的股份也不是那么多。
虽然我自己没有直接做过融资,但至少这方面的游戏规则我还是很懂的。新公司运行,我自己认为会把握得比较好。
新的公司一开始就会规避一些问题,比如公司的股份结构设置。任何一个成功的公司,需要有一个人--而不是两个人或三个人,不管是由于能力还是机会,作为公司的精神领袖。回过头看合伙人制,尤其是一个平等的合伙人制,是不是一个很好的形式?如果这个问题处理不当,往往会出 ]现很多问题,比如权力斗争,元老在发展过程中会成为公司的发展障碍。
所以新公司从刚开始就规避了这些问题。所以我要借钱,也是出于e龙的一些经验吧。这是股份结构方面。另外一个方面,是更务实,因为开始创立e龙时确实没有经验。在互联网最轰轰烈烈的时候e龙是在做概念,现在就考虑得比较现实,刚开始就想怎么赢利。
人事纷争
《经济观察报》:大家知道,您和您太太占了e龙创始人一半的位置,并且在这个公司里分别担任CEO和市场与销售副总裁,你们俩在管理上是如何配合的?张黎刚:创业时她还不是我太太,我们是男女朋友。当时我们也曾经考虑过这个问题。
一开始我们没有考虑她,后来我们确确实实也找了很多合作伙伴,但是找不到比她更合适的做市场和销售方面的人才,我们其他二位创始人认为在所有人当中她最优秀,我们又认为可以处理好相互的关系,所以后来还是邀请她加入。
在过去四年中,她一直负责市场和销售,她是直接向我汇报的。另一方面,我和唐越有很多项功能是兼管的,公司这么大,以前从来没有管理经验,高增长时期,企业事情太多,没法按一个正规的成熟型的公司来管理,所以她同时向我和唐越汇报,有的时候假若我和她之间有什么问题,唐越他们也会出来协调解决,这样在过去几年我们协调得还是不错的。
但是我个人是不相信夫妻可以是很好的合作搭档的,两个人在同一家公司,要么个人感情会被牺牲掉,要么公司利益会被牺牲掉,所以某种程度上,我们两人有一个人离开会是迟早的事。高层管理团队中有夫妻,对公司长期发展也是不利的。
《经济观察报》:是其他股东这么认为,还是您自己这么认为?
张黎刚:更多是我这样认为吧。公司股东从投资角度出发,很正常地会考虑高层管理团队中有一对夫妻会不会权力过大,有这个想法不可避免。但从各种各样的因素,到今天我离开我太太留在公司继续发展这个结局,是非常好的解决方法。
前几年最初我们也意识到这一点,第一年我们对员工是有意隐瞒的,不希望让人家觉得她加入我们公司是因为她是我太太,等到后来,员工进来在她手下做过了,认为她确实优秀,这样才可以告诉他。这样对我太太更公平。
《经济观察报》:这种格局对家庭影响大,还是对公司影响大?
张黎刚:我自己觉得对公司应该是没有影响,原因是e龙还有其他几个合伙人,有问题会有一定的协调,大家做事方法不一样,谁说了算、以什么方式协调,最终还是要看结果嘛。更多我觉得对家庭并不是一件好事情,天天在家里见到,在办公室还要见到,家里公司都要讲同样的事情,自然而然会对家庭有影响。
《经济观察报》:e龙作为一家很新式的公司,而且您和唐越都是知识文化程度很高的人,为什么在业务管理上会有重叠?
张黎刚:一个很大的原因是公司增长太快了,一个人全权负责公司所有事情是不现实的。我们公司从4个创始人变为400人只花了一年,现在公司有600多个员工。在没有非常好的管理经验积累上前,让一个人全权负责一个公司的运营是不现实的,这样自然而然,早期时候,在过去几年我跟唐越在业务上有很大重叠,谁有时间谁管,包括公司的行政、人事、业务拓展、市场和销售等很多方面找们都兼管。
但我们有偏重,与财务相关的工作由唐越管,产品发展、定位、公司运行方面我管得比较多。照理,作为董事长,更多精力应放在更宏观方面,但在现实上,公司发展太快后,他也在运营上花了很多精力。
《经济观察报》:你们有没有试图在管理上分得很清楚?
张黎刚:在过这方面的讨论,公司已成立了四年,但e龙到了第三年其他合伙人也已知道,我会创立一个新公司。在2001年公司回购之后,公司股份结构调整完以后,我就决定在一个合适的时机离开,这与每个人的性格有关,每个人性格不一样。
《经济观察报》:唐越是什么性格?
张黎刚:唐越应该是叫deal maker,对我来讲,我还是希望能创一个长期发展的事业。举一些国内的例子,比如网络业,我更希望像张朝阳、丁磊这样,把公司带上来,同时也是公司最大的股东,比新浪更稳定一点,更长期一点,而新浪某种程度上高管都是职业经理人,在公司股份很少,这样对公司的发展是不一样的。
再看在美国最为成功的公司,像微软、Oracle、Dell,都是真正的创业者把公司带起来,同时,在投资者给他的时间内,他学会成为一个管理者把公司带上去了,这样的公司最有生命力,最有长期发展的潜力。
但是我们e龙已经失去这样的机会了,我们在2000年时把公司卖了,后来回购时钱是人家掏的,我们已经不可能做大股东了,那时我们已经成为小股东了,这跟我想长期发展的设想已经不符合了,因为一个公司真正要长期发展得非常好,在早期、中期最高层管理者应是公司大股东。
《经济观察报》:回购后的格局基本上就决定你不可能在这儿长期发展了?
张黎刚:对,回购后基本上我就不可能在e龙长期发展了。对我个人来讲,我自己作为小股东,不可能让我作为公司大股东作同样的精力投入,e龙作为我创业的第一家公司的使命就已经完成了;但另一方面,找当初的想法,离开e龙是等它上轨道以后,不会在它失败时离开。你创立一家成功的公司后离开,这样人家会看好你的。离开一个失败的公司,那几年就浪费掉了。
《经济观察报》:那唐越对这种格局怎么看?
张俊刚:我觉得每个人想法不一样吧。唐越在回购公司时对外面的投资者有一定的义务,我对投资者没有作这个义务和承诺,而他有这方面的承诺,所以他会进一步把公司带下去。
《经济观察报》:你们现在的投资者是谁?
张黎刚:主要还是最初投资者,是纽约华尔街很优秀的两个投资者,回购时出钱的也是他们,还有一些在香港的投资者。
《经济观察报》:唐越和他弟弟唐挺、你和你的太太,都在同一家公司,让人很容易做一些想象,这种格局客观上也会有一些运行上的弊端,您觉得在运行过程中有这种问题吗?
张黎刚:像我们这样的结构,管理者和高层之间肯定会有一些分歧矛盾,做法不一样难免。最终的解决方法,我觉得第一是弄清争的是什么,是控制权呢还是其他?第二点是这个东西值得不值得争?我们还是会理智看待这些问题,有些问题我也不希望存在,包括我也不愿与太太在同一家公司。与我太太相比,我更是创业型的人,我离开可能是更好的解决方法。每个人做事方法不一样。
《经济观察报》:你一离开这两个问题就一起解决了,是吗?
张黎刚:对,可以这么说吧,很多问题就一起解决了。每个人管理方法会不一样,不一样的话就会有很多冲突在里面,这不可避免。那么,对我个人来讲,我决定创立一家新公司,我可能更喜欢自己创立一家公司,我觉得这是最好的解决方法。
《经济观察报》:那为什么离开的是你,而不是任何其他人?
张黎刚:回过头来看,四个创始人当中我觉得离开的肯定是我而不是任何其他人。我做事跟别人不一样,我更愿意寻找新的挑战机会,因为我更愿意takerisk。e龙接下来就会是长期平稳发展。我1991年从复旦大学退学,当时我下决心退的时候,我就什么都不要了。
当时就想到美国、到哈佛去读博士,但是也没有马上得到学校的入学通知。后来开始考托福,成绩也不是很理想,各种情况按说应该不被美国好学校录取,不应拿到奖学金,但事实上后来我签证拿到了,也拿到了奖学金。
到了美国,下定决心一定要到哈佛去读博士,按照我当时的环境和条件,人家不会认为我是优秀的,第一年没被录取,第二年再申请,我被其他名校录取,但我还是坚持等哈佛,第三年也就是1995年我被哈佛录取读博士。
1998年时,中国互联网还刚刚兴起,我在哈佛读博士,读了3年又决定放弃博士学位,与张朝阳谈了三次就决定到搜狐。在网络业,我是很早几个放弃学业回来的人之一,也是惟一一个在1998年回来、现在做得还不错的。
我在搜狐做了9个月,刚开始是经理,几个月后就升为总监,在我想离开时,我知道张朝阳已决定升我做副总裁了。如果我留在搜狐,我相信也会干得不错。所有的一切表明,决定放弃的肯定是我,而不是其他三个人,我是愿意放弃一切去接受更有挑战性的工作的人。
这次去上海也一样,我太太刚生下女儿,因为“非典”,保姆也回家了,小孩没人带,公司也需要很大资金投入,但我还是决定铤而走险,那么多次冒险目标都达到了,我相信这次也会达到。我是愿意冒险,并愿意为之付出代价的人。
《经济观察报》:你走后e龙将由谁来负责?你怎么看你走之后e龙的走向?
张黎刚:唐越将同时兼任董事长和CEO。短期来讲,公司已上轨道,不会有影响,长期来讲,公司成败都在于最高层的管理风格和性格。我对e龙还是很有信心的,公司已经上轨道了,几年内不会因一两个人影响公司走向。长期来讲,唐越是做投资出身的人,他应该是最懂得把公司价值体现的人。从资本角度出发,让公司价值体现出来,让人家认可,我相信唐越完全能做到。
《经济观察报》:你们四个人现在股份一样吗?
张黎刚:不完全一样,毕竟每个人对公司负的责任不一样,也会有一定区别吧。
《经济观察报》:你走后还会与e龙有什么关系吗?
张黎刚:管理层会有一些调整和变化,董事会为了平稳过渡,所以按照我跟公司的协定,我会有六个月的时间担任e龙特别顾问。最初是我把唐越、陈人忠、黄飞燕请回来的,他们都是我的朋友。当时除了黄飞燕跟陈人忠认识,他们彼此并不认识。所以我对e龙感情很深,肯定还会以各种方式继续支持e龙的发展。
《经济观察报》:刚开始你在搜狐打工,后来离开,去年e龙甚至状告搜狐抄袭,但是今年我看到e龙和搜狐又开始合作了,这是怎样一个过程?
张黎刚:我是被张朝阳带入互联网这个行业的,所以一直把张朝阳当作我的老师。不管别人怎么评价张朝阳,我认为他有很多优秀的地方,正因为有他和搜狐的崛起,一大批“海龟”回到中国来,这是他的第二个贡献,超出他创立搜狐本身的意义。所以我对他本人一直很尊敬,去年打官司,生意是生意,个人感情是个人感情,这是应该分开的,生意是永远的,是吧?
英雄主义
《经济观察报》:你三次放弃现成的学业、事业的共同根源何在?作为一个不断创业的创业者,你的人生目标是什么?
张黎刚:我总是寻求更大的挑战、更好的机会,我是永远不会停留的人。最大的痛苦是没有发展。在中国受的20年教育告诉我科学家是最伟大的,所以我要当科学家,但是到哈佛的第一年我就决定不当科学家了。那时我才明白,除了科学家的发明创造是推动这个社会进步的源动力之外,有三种人在直接地影响这个社会的发展。
第一是政治家,第二是学者、思想家,第三个是比尔·盖茨这样的人,他创立一家公司,同时创造了一个行业、创造了财富,给那么多人创造了工作机会。
创业者的行为终归来讲,是一个价值体现,美国文化很倡导一种价值,叫One man canmake a difference,一个人可以影响社会。
一个很平常的人,就可以改变这个社会,这是在中国文化中未必倡导的英雄主义。当然,大家理想的高度是不一样的,野心是一步步增大。比如王石,他今年真的爬上了8848,可以和埃利森开战斗机相比了。很多人会问为什么这么做,其实就是一个人可以影响整个社会。当然,大家理想不一样,最终是要实现人生价值,就看我做的事情对社会的影响力到底有多大。从过去一步步过来,追求的可能就是更大的影响力吧?
把自己投身于生物医药,几十年,总会有一个尽头,之后我会去做一些其他事情,一些今天的企业家没做的事情,去回报这个社会。有些价值不管在中国还是美国,都是不会变的,比如帮助弱势群体、帮助低收入的家庭得到教育,等等。
在中国并没有很多民间的组织在做,没有很多成功的企业家或整个社会在鼓励这么做。但是西方的商人企业家都是这么做的。将来有一天,我如果成为亿万富翁,我就不一定要呼吁国家去做,我自己就拿钱出来去做。比尔·盖茨已承诺,在过世时,他的绝大部分财产将捐给社会,而不是留给子孙。
中国的社会、政府也越来越开放,“非典”从某种意义上对中国人来说也是一个鼓舞,政府的职能越来越透明化,很多官员开始懂得政府以及自己真正是干什么的。
我自己从来没有把自己排斥在政治、学术或商业之外,到一定时候,只要我认为自己的价值能够得到最大体现,我就会去做。
