任正非之女与华为财务团队是如何成长起来的?

   1月21日上午,华为CFO孟晚舟也就是任正非的女儿首次公开露面并接受媒体采访,向外界介绍华为2012年的业绩状况。
即使是在华为内部,孟晚舟率领的财务部门一直都比较神秘,即使是华为人对此也知之甚少。

笔者根据一些公开资料略做整理,供大家参考。

   家庭往事
孟晚舟随母亲的姓,她的姥爷孟东波曾经担任过副省长,孟东波的领导杨超则担任过国家领导人的秘书。

结婚之后的任正非经常去看望岳父孟东波和杨超,从他们那里学到了广阔的视野和不屈不挠的精神。任正非后来曾经说过:我为老一辈的政治品德自豪,他们从牛棚中一放出来,一恢复组织生活都拼命地工作。

他们不以物喜、不以己悲、不计荣辱、爱国爱党、忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折,但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。
1984年,任正非转业到了深圳南油集团,他把两个孩子(孟晚舟和任平)接来身边,一家人终于团聚了。

当时的深圳改革开放不久,条件比较艰苦。孟晚舟曾经在《华为人》报上发表过一篇文章《风筝》,回忆了当时的艰苦环境:父母响应党的号召,在深圳艰苦工作,他们住在漏雨的环境里,深圳是多雨地区,外面下大雨,里面下小雨,四面透风的屋子里,隔壁邻居说话都能听见。

不久之后她要上初中了,为了不影响学习,她又被送到了贵州的爷爷奶奶家。

   华为的财务体系历程
再回头说华为的财务体系。这里必须提到的关键人物是华为第一任CFO纪平。纪平既是任正非在南油集团的同事,也是华为最早的创始人之一。

1987年9月,任正非、纪平、郭平等人凑钱成立了华为,当时的华为找不到发展的方向,处在倒闭的边缘。纪平、张燕燕等女将组成了华为最早的财务团队,他们最紧要的事情就是融资。
现在的年轻人创业有风险投资的支持,很难想象那个时候融资的艰难,这也逼得任正非把拖欠员工的工资和奖金转换成华为的股份以稳定军心。

当时的任正非经常说:我们现在就像红军长征,爬雪山过草地,拿了老百姓的粮食没钱给,只有留下一张白条,等革命胜利后再偿还。

因此,华为的全员持股其实是逼出来的;不过,它最终也产生了数以千计的百万富翁。
此后纪平一直担任华为的CFO,甚至有一段时间,华为那百分之一点几的股份持有人也是纪平(其他股份由华为工会持有),可见任正非对她的信任。

财务部门负责管理华为员工的股票,当时国家法律不健全,全员持股制度不符合当时的规定。因此,华为给员工发股票的时候没有任何的书面凭证,这也让财务部门显得颇为神秘。

   孟晚舟已在华为工作了将近20年
1993年,20岁的孟晚舟加入华为,当时华为内部并没有多少人知道她是任正非的女儿。此后她一直在财务体系工作,历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职位。

纪平应该是直到2008-2009年才从华为CFO的位置上退了下来,此后由梁华担任CFO,2011年4月孟晚舟接任。

2011年4月18日,华为发布了2010年年度报告,首次披露了新一届董事会所有名单、简历和照片。董事长仍然为孙亚芳,副董事长有四位,分别是郭平、徐直军、胡厚崑和任正非,另8位董事分别是常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟,董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东等。

当时有媒体报道称,任正非的女儿孟晚舟进入新一届董事会,并出任华为CFO一职,显出华为家族化企业的一面。大半年后,任正非在2011年年底发表内部文章《一江春水向东流》,首次公开提及华为的接班人话题,称今天的接班人们,个个都是人中精英相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。

以轮值CEO制来回应外界对华为治理的疑问。

   财务管理功不可没
华为为什么能够成功?除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外,严格的财务管理也功不可没。在开拓国内市场的那些岁月里,华为一直坚持异地任职制度,本地人不能做本地生意,有效地杜绝了各种腐败行为。

另一方面,各地办事处也都严格执行收支两条线制度,销售人员负责打单却不经手钱,财务收支由总部直接控制,从而最大程度地保障了扩张中的华为不至于失控。

当然,后来华为的财务管理也是越来越规范,越来越严格。1998年,华为开始引进IBM的整套管理制度,刚开始大动干戈的是研发和供应链部门,财务和销售部门没怎么动。

2003年,研发和供应链的管理咨询做完了,IBM的咨询顾问也全部撤走了。
后来,任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上,他不无忧虑地说道:我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子是否赚钱。

虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算,但是还没有前瞻性的预算管理;虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润,却没有参与前期的定价和成本核算诸如此类的事情很多,使得任正非痛下决心,亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信,要求IBM帮助华为完善财务管理。

之所以需要给彭明盛写信,是因为这也是IBM的核心竞争力,一般情况下并不愿意轻易示人。此后,IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为,启动了IFS(集成财务转型)项目。

IFS为华为培养了数千名合格的财务总监,他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等),把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是最近几年华为虽然营收增长放缓,但是利润的增长仍然不错的重要原因。

这不禁让我们感叹:财务管理也是生产力!