康辉刘劲 旅行社成功典型 刘劲总结康辉成功的三个理由

1997年7月1日,中国人集体“失眠”。这一天,中国政府正式恢复对香港行使主权。这一天,国内旅行社也悄然变局,国家旅游局早先批准的11家旅行社正式展开出境游业务,打破了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社(康辉)就是其中一家。

这一天,北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子:中国康辉旅行社出境部。两间办公室,11个员工,刘劲和他的队伍开始了新故事。1997年,当年康辉出境部只完成营业额1000多万元。5年之后,2002年康辉出境部实现营业额3亿元,接待游客数量超过5万人,这个数字仅次于中国国际旅行社。

战略不对头,再拼命也没用

11家旅行社同时起跑,为什么康辉现在笑得最好?

刘劲给出的解释是:首先是战略正确。战略不对头,再拼命也没用。

业务转型

1997年,康辉的总经理李继烈决定调整康辉业务重心,从国内接团转向出境游,虽然当时康辉几乎全部的人力和财源都集中在前者上,虽然国家在出境游方面的政策并不宽松。“国外做接团都是小公司,泰国很多地陪就是‘夫妻老婆店’,受制于人。有做头的是出境游,策划、推广、发团。所以康辉要转向。”曾做过多年东南亚导游的刘劲说。

渠道策略

出境游业务方向确定了,康辉从零开始怎么做?李继烈的第二个战略选择是,确定批发商角色。走连锁发展,自己布营业网点是当时部分旅行社选择的方向,但这对资金还不是很雄厚的康辉来说,经营成本太高。“李总说,我们硬和大旅行社拼零售,死路一条。”

猫狗之道

战略有了,具体的战术实施刘劲总结为两句话。第一句:猫有猫道,狗有狗道。刘劲解释说,大(旅行)社有大社的活法,小社有小社的活法。全国旅行社上千家,但当时有“组团出境权的”只有64家。康辉的做法就是在全国各地设立自己产品的分销商。

第二句话“能挣三分不做五分”。台湾经营之神王永庆的这句名言,成了刘劲的口头禅。把利益让给经销商,说起来容易做起来难。“很多人都会喊双赢理念,但没有多少人真正去琢磨。”刘劲当时最大的精力不是去说服经销商,而是说服自己的员工,“不能亏钱做,得让他们挣钱,才有积极性再下到各地,引来客源,扩大客流量。”

2000年,康辉在全国已经有了一大批分销商。“渠道的成功是康辉出境游业务成功的一半因素。所以我们很在意经销商的看法和感觉。”

现在康辉的战略是什么?占领更大市场份额。“旅行团费用高低,机票是关键。有规模优势,才有资格和航空公司谈,才能拿到更好的条件。”

人是决定因素

旅行社是靠人做出来的。

现在讲品牌,品牌靠什么,还是人。

引进人才

旅游业最需要的人是敢闯敢干的人,但不是盲目乱干,是对市场非常敏感,思维活跃的人。

1998年,做出境部经理还不满一年,刘劲感觉自己“不行”,以前一直做国外游客市场,对国内出境游理解还有很多欠缺,需要学习。他向李继烈提出“另请高明”。很快,李继烈“请”来了当时另一家大旅行社的出境部副总经理,带了一批人,和刘劲的原班人马合在一起,刘劲成为副手。

新团队很快磨合就位。1999年春节康辉借“东南亚包机游”一炮打响,品牌和市场份额急速提升,步入高速成长期。

培养人才

引进只是一种办法,还需要培养自己的部队。培养人的一个办法就是逼他们学习。

1999年,刘劲每周六在清华读MBA学习班,同期还有清华同方高级论坛班。论坛是在一个大教室。刘劲要求出境部经理一级必须去听。“虽然不对外,但不是很严,我和门口值班的关系很好。没花一分钱,全是蹭课听。”刘劲回忆起这段时间不无得意。

用好人才

用好人是对人才的最大尊重。

刘劲的体会是,充分发挥小团体力量,给团体负责人有发挥空间和明确的责权利。“李总(李继烈)对我是纯利考核。我对下面各部门毛利考核。但我只管到部门(营运中心),不管个人。”

用好人还要能上能下。“我要做的就是发现谁能上谁应下。”康辉实行一年一聘。刘劲也一样。“每年考核我三个指标,不达标一样下台。”

不仅是人,康辉内部各部门也是“能上能下”。1997年出境部成立时,初具规模的部门在康辉内部还没有多少分量。现在更名为公民旅游总部之后,人数已经占了康辉总社的一半以上。

打品牌靠创新

康辉的品牌不是靠钱铺出来的。刘劲将第三个成功要素归结为创新。

产品创新

说起5年中康辉打出的多个经典“创新战役”,他如数家珍:中国公民第一架包机东南亚,1999年第一架包机韩国,第二架包机日本北海道,中秋泰国千人赏月,泰国普济岛包航线……“最重要的是产品创新,有创新才会吸引媒体关注,吸引老百姓关注。”

机构创新

除了产品,还有机构创新。刘劲去年把精力都放在管理上。“过去我们主要关注市场,片面强调管理没有客源不行,业务发展了没有管理更不行。在什么时机做什么事。”

去年3月康辉做出重大调整,出境部变为公民总部,合并了国内游,市场推广部,按研发(产品)、市场、销售的流水线方式运营。实际结果很糟糕。刘劲坦承:“这种方式对各环节的人员素质和管理要求很高,一个环节出问题就会影响整体。”同时,这种方式的最大弊端是各环节容易脱节,研发的不知道市场变化动向,销售的不知道线路特点。

仅3个月,康辉做出第二次调整。会奖、亚洲、欧洲、国内等不同市场分为四个事业部,各事业部负责市场开发和组团接待,同时设立宣传推广、财务、签证、门市四个营运中心,负责为四个事业部提供公共平台服务。新组织结构后半年运行很顺,超额完成了预定的营业目标。

刘劲:学会放弃

高中学历都没有是一些人“看低”刘劲的原因。

因淘气过了头,刘劲没能读完高中,报考了旅游职业学校,毕业后分到酒店工作,做门童。“我原来以为酒店很好,后来发现它们受制于旅行社,求着旅行社安排游客,所以干了一段时间转到旅行社。”

1999年,刘劲每周六在清华进修MBA课程。

人要不断放弃。

在出任出境部经理之前,刘劲做康辉的东南亚入境游。“当时我们做得很好,很辉煌。”但刘劲选择了从零开始做新业务,他自己的分析是,虽然东南亚业务很成熟,但人口有限,市场潜力也有限。

或许是巧合,或许是1997年下半年东南亚爆发金融危机,各旅行社入境游萎缩严重。回忆起这个选择,刘劲多少有些感叹,“做得很好是个奶酪。如果当初没抛掉这块奶酪,可能也没有现在的刘劲。”