优衣库潘宁简历 潘宁:日本优衣库在中国的扩张

揭秘潘宁执掌中国区8年间如何使优衣库在中国生根并渐次发展成为全球最大的海外市场。以下是潘宁先生口述实录:

我从学校出来就加入到优衣库,我在日本留学,是商学硕士,主攻金融和经济。既然跟经商和经营有关,我想何不找一家企业去实践一下,看看我的书本知识是不是能够真正运用到现实当中去。非常碰巧的机会是碰到迅销在招聘店长,我想试一下,没想到面试的时候是柳井正先生面试的。

那是在1994年,当时优衣库还是一个很小的公司,销售量可能还不到现在中国大陆市场销售量的三分之一。我当时也不知道迅销和优衣库,甚至连企业的所在地山口县都不知道在哪儿,因为我一直生活在东京。

我跑到山口去面试,见了老板柳井正以后,受到了很大的冲击。用我们的话说,他当时只是一个乡镇企业的小老板,当年就在乡下,青山绿水的。但在乡下让我看到竟然有这样的企业,他所拥有的梦想是非常庞大的,他当时跟我讲,不是说做好一个乡镇企业,他第一句就是要成为世界最大的企业、世界第一的企业,你们来协助我,或者你来协助我。

我觉得很奇怪。他问我,你十年以后做什么?我说想做老板。他也很奇怪,因为日本的终身雇佣制使得很多普通员工没有做老板的野心,只要在一家企业老老实实干上三十年、四十年,这一辈子就获得了保障。他听我说要成为老板,他很赞许,说你来,让你有绝大的机会,(这里)是让你能够成为老板的企业。我当时也很纯朴,觉得也是一个机遇,就来到了优衣库。

我是从店员做起来的。很多人想象不到,一个硕士去做一个店员,天天去扫地、叠衣服有出息吗?其实我本人也有过这样的疑惑,我进了三个月以后,每天都在清扫和喊“欢迎光临”,我也常常问自己:我有未来吗?

那时候经常能见到柳井正,我觉得他这个人敢说敢当,非常直率,不会说留几句,他所想到的话都会讲出来。

我做店长做了半年,然后做店铺运营做了一年左右的时间。但是我们那个年代是非常辛苦的,基础是打得最扎实的,我今天跟员工们讲,他们大吃一惊:现在优衣库一个店铺大概1000平米,拥有员工30人到40人,而我们当时500多平米的店铺,普通正常的出勤人数是3个人。

当时虽然没有那么多顾客,但是我的店铺的预算也是100多万人民币一个月,这也不低,当时我们的价位比现在还要低一点,因为当时品牌还没有做出来,而且卖场是差不多在600平米左右。我接触各种各样的业务,我和员工说,我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快,我现在叠衣服肯定比你们叠得好,这就是基础。

进军香港定位中产获成功

因为我们企业不断壮大,有各种各样新的业务产生,各种各样的挑战。我经历过店铺运营以后,很长一段时间在做海外供应链的打造开发。因为我是中国人,所以很大一部分业务是在中国大陆打造供应链,做了将近六年的时间,之后开始协助优衣库在中国大陆初期的发展做零售。

我们最早在2001年就进入中国了,当时因为还没有加入WTO,不允许外资直接进来,我们当时和一家供应商合作的方式做了合作形式的零售点,国家是有这样的规定。当时的品牌也叫优衣库,协助把商品打造出来,之后又调回总公司参加收购兼并的业务。

我真正开始接管中国市场是在2005年,当时香港市场要拓展,我被任命为公司在香港的CEO。香港的优衣库的店开出来非常成功,是2005年9月30号开的店。香港做出来的模式当时让日本大吃一惊,我做出来的毛利率是比日本市场要高的,我的价位也比日本市场卖得贵,我并不是单一的去提价,而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受?就是(让消费者获得)最大的满足感,通过这种购物体验去接受。

总结起来,优衣库在香港的成功,在于我们强调体验、服务、细节,最主要的是做到了精准定位目标客户群。

当时在香港,如果优衣库面向普罗大众,就必然会导致我和佐丹奴等一些本地品牌去竞争,跟本地品牌去竞争的话,我本身的价值就难以最大程度地发挥出来,因为我是国际化的品牌,从这个观点去切入,我对优衣库的定位是比香港当地品牌高档,顾客群瞄准了中产阶层。

在香港和中国大陆的定位是一样的,都是中产阶层,但是采取的动作是不同的。香港和大陆有一个很不一样的地方是,香港是非常亲日哈日的,当地人觉得日本的东西是非常有魅力的,因为他们主力的消费群从小看日本的动漫、玩日本的玩具长大,对日本是非常有感情的。

我当时想要把来自于日本的附加价值最大化。举一个简单的例子,在宣传方面,优衣库当时在招牌上文字的都是日文,这在中国是不可能的,一定要用中文,但是香港是允许的,没有具体的规定,我巧妙得运用了这一点。

当时日本的同事觉得很奇怪,说我们本来就来自日本,为什么还要说日文,听都听腻了。我说不对,你们不了解香港人,因为我在香港,感受得到,让他们知道多说一次日文,会觉得你的价值会高一分,这一点很重要。但是在中国大陆,因为有一些国民感情的问题,或者制度规定上的问题,不可能做到这一点。

但可以通过其他的方式,比如说大陆的消费者还没有接受到什么叫真正良好服务的时候,我们优衣库强化服务。我们有一句话是“优衣库等于服务”,在服务当中做到让顾客大吃一惊,顾客对你的品牌会另眼相看,会觉得你所提供的价值是有价值的。我是在北京长大的,北京以前就一个王府井百货和西单商场,他们卖东西都是扔过来的,我们小时候都是经历过的。

优衣库中国售价比日本高10%-15%

在香港成功之后,公司考虑要给中国大陆带来一些新变化,当时我的前任林晨,也是一位中国人,在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底,当时大陆有九家店,两家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉,集中精力把上海店做好。

当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢,我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的,比如17%的增值税,还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税,造成了一定的成本压力。

当时为了缓解这样的压力,我们把很多商品都改成LOGO的式样,中国的式样,我们所用的面料是跟国外是不同的,为什么这么做,因为必须要把价格降下来,价格降下来以后销售就发现一个问题,我们并不是最低价,因为很多企业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。

面对如此艰难的现状,我不断思考,问题到底是出在什么地方。后来我发现,中国的消费者并不需要价格战,优惠的价格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品会给他带来什么样的价值,这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说,给顾客带来他原本在国内享受不到的的销售体验,这是非常重要的,毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国,去旅游、接触外界。

所以我们把国外相对来讲在零售方面比较超前的东西给搬进来,比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击,引起他们得兴趣,成为一个亮点。

当然,引进日本式服务是要付出成本的,当时我们把定位做了重新的调配,在日本优衣库的顾客群是所有人,在中国则调整为面向中产以上的人群,我的策略是比日本的定价高10%-15%左右,这个策略至今仍在延续。

这么多年,我觉得就像在创业。我从零做起,香港是从零做起来的,台湾也是从零做起来的,中国大陆从三十几个人,很小的一个规模做到现在一万多的中国员工,整个大中华地区有1.6万人左右,这么大一个企业,在八年前是零。这不是创业吗,我觉得很充实。从这个角度来讲,我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这个:以一个企业家的心态去做事,不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益,而是为了更长远的目标。