王文俊投资 金蝶王文俊:经济衰退时期的投资管理

麦肯锡的研究表明,在2000年美国经济陷入衰退的时候,跃入行业顶尖的企业在资本投入上要高15%,在并购行为上也多7%。

在全球经济面对衰退的今天,很多企业最先想到的“过冬”策略就是压缩开支、削减成本,比如降薪、裁员、低优先级别的投资暂缓甚至出售资产等等。这些措施都无可非议,但是一味降低成本也非“过冬”的良策。通过对以往经济衰退前后企业业绩表现分析发现,与多数企业相反,那些在经济衰退后脱颖而出的企业不仅没有减少开支,反而增加了投资。

当然,这些成功“越冬”的企业也不是盲目增加投资,而是有针对性的将投资重点投向以下几个方面。

进行业务扩展

许多从经济萧条中脱颖而出成为领导者的企业,无论它们在经济衰退前在其行业中处于什么位置,它们都在萧条中扩展了其业务。这些扩展可以是内生的,譬如通过内部投资;也可以是外生的,如并购、联盟、合资等。

在萧条过程当中,发展较好的企业通过持续性的投资及外生的发展远远超过其竞争对手。在经济增长时期,这些挑战者的并购记录比较落后——它们达成的交易量比以前旗鼓相当的同行企业要少。但在经济衰退期中,当竞争对手们几乎已经停止进行交易活动时,这些成功的挑战者的交易计划的削减量则相对较小,从而弥补了它们与本行业其他企业的差距。

此外,它们在经济衰退期的交易规模也要大得多。成功的挑战者似乎对那些可为改变整个行业面貌提供更大机会的交易情有独钟,而且即使是在严酷的经济环境下,这些企业也会动员力量,投入甄选、执行和整合并购所需要的管理时间与人才。

麦肯锡的研究表明,在2000年美国经济陷入衰退的时候,跃入行业顶尖四分之一的企业在资本投入上要高15%,在并购行为上也多7%,这些并购行为多是从无法忍受经济萧条的企业手中低价购买资产。此外,它们也能够更快地向其供应商付款,并以此来同供应商协商取得更低的价格及更好的服务。

成功的挑战者并不惧怕在经济衰退时期动用企业的现金储备,从而将短期盈利能力转化为长期利润。同时,与其它不太成功的同等企业相比,能在经济衰退时保持成功的领先企业致力于完成数量更多但规模较小的交易。但是,这些成功的领先者对经济衰退最引人注目和难以预料的回应是它们对运营开支的应用方法。

当大多数企业都在紧缩运营开支时,成功的领先者为了将短期盈利能力转化为长期利润,重新调整了运营开支的重点,而不是简单地削减开支。

事实上,这些成功的领先者比那些丧失了其市场领先地位的企业所花费的销售、管理和一般费用成本确实要高得多。此外,成功的领先者致力于通过创新来拓展其市场地位,在经济衰退时期,它们将其本已高于行业平均水平的研发开支相对于同行企业又翻了一番以上。 企业的广告支出也遵循类似的模式。与略逊一筹的同等企业相比,成功的领先者在经济衰退时期的广告支出(占销售额的百分比)更多。

随着全球经济下行压力持续加大,众多的IT企业也备受影响,大幅削减开支和大量裁员。但是,中国的著名网络设备供应商华为却似乎不受此次危机的影响,在当前经济衰退的情况下,华为仍然在研发提供下一代的基站,试图将各种相互竞争的移动技术融为一体,而且还可以提供每秒100M的网络接入速度,这将是现在通行速度的20倍。

招揽优秀人才

当经济萧条到来时,周期反应型管理者将不得不辞退或者解雇很大一部分员工,士气的整体下降将会导致公司中最好的、最易流动的员工开始寻找其他的工作——这不仅仅因为害怕自己很快就要轮到被解雇,而且也因为他们知道,在企业失去了很多优秀员工后,他们的工作开展将会变得更加困难。最终的结果就是,随着一部分员工被解雇,公司将会进一步失去最好的员工,而这些员工往往流向更加开明的竞争对手企业。

反周期雇佣可以给公司带来竞争优势。通过在经济滑坡期间廉价储备人才,公司可以拥有相对于竞争者的重要优势,而这些人才在经济起飞阶段很可能是无法获得的。成功的挑战者知道,在经济萧条的环境中,市场上的人才是最充裕的,而薪水的压力也已经消退,所以这是从人才市场上“摘樱桃”的最好时机,公司可以用极为低廉的工资雇佣到最有才能的员工。

我们可以看看成功的企业在经济萧条中的人力资源策略:

l 雅芳喜欢“经济状况持续不佳”,因为在这样的经济状况下,它能够雇佣更多的新员工,向哪些在时局艰难时再也用不起高档化妆品的妇女销售它的化妆品。

l 美国前进保险公司掠夺的不是那些一无所知的劳动力,而是那些在经济萧条期间渴望找到工作的大学生,它雇佣这些大学生,并将他们培训成高质量的新员工。

l Isis制药公司利用生物技术行业的严重衰退,用很低的工资将顶尖的科研人才锁定在长期性的职位上。

l 明年华为将招聘5000名大学毕业生,这些员工将奔赴世界各地为华为工作。目前华为的全球员工已经在15个月内上升到97000名,飚升了56%,其中有43000名是专门从事研发工作。

相比之下,稍差一些的公司更大程度地削减其人力资源支出,使得它们无法获得这些支出可能带来的商业机会。在经济萧条之前,这些公司的雇员人均生产力已经低于行业领先者,所以在经济滑坡时,它们不得不裁减掉更多的雇员,而这可能会削弱它们在未来吸引人才、留住人才的能力。

借助IT技术提升管理水平

面对经济衰退,企业正在寻求削减开支、改善收支状况的良方。虽然信息技术(IT)在企业的成本基数中所占的比例通常较小,但企业高管们仍不可避免地会将他们的注意力转向IT预算,对其进行大幅削减。但是,在某些情况下,IT投资通过创造新的效益和增加收入,可以为企业的收支状况创造更多的价值,其规模可远远超过按惯例削减IT成本所能节省的资金。

例如,香港服装生产商利丰公司就利用IT来管理拥有超过7,500家供应商的庞大网络的供应链。同时,曾经只是一个时髦词语的电子商务如今也成了企业现状的一部分。IT的能力催生了新的销售渠道,定义了新的客户细分群体,乃至帮助创造了新的业务模式。

首先,通过IT技术可以优化业务流程。随着IT与流程更紧密地整合到一起,系统常常会出现工作流中断的情况,并会因此而降低生产率。用一种运营与技术综合的眼光来检查这些领域,就可能正确地揭示出问题之所在。这些问题通常与流程陈旧过时、手工操作步骤、冗余和瓶颈有关。

采用一种80/20法则可以确定最适当的业务量,通过调整业务量,就可以获得远远超过投资的价值回报。企业一般可以将这些调整方法应用于短期订单。有时也可能需要新的系统,但通常对系统进行适当改进或采用具有针对性的变通解决方法就足够了,例如,在信用申请系统中增加一个错误检查程序,就能减少因输入数据不正确而造成的返工。

对工作流的流程调整还可以促进更严格地遵守企业的销售折扣和投标政策。

其次,利用IT技术可以增加收入。使收入最大化始终是重要的,而在经济下滑时期(尤其是在不提价的情况下能够增加收入时)就更是如此。对于许多企业(特别是那些具有复杂的B2B交易定价系统的企业)来说,定价规则不合理是一种特有的痼疾。由于大多数定价方式都取决于用于流程和工作流的IT系统,因此,这些系统在挽回流失的收入方面可以发挥重要作用。

一家电讯公司为了解决这些定价问题,已经开始在多个“信息孤岛”之间建立起高价值而低成本的链接。以前,合同数据库、销售漏斗、薪酬体系、客户关系管理(CRM)数据库以及其他孤立的众多系统牵扯到该公司的一系列以业务为核心的产品。

仅仅将这些信息集中在一个容易获取的知识库中就是一个巨大的进步:这样就便于进行各种分析,以揭示出能增加收入的各种机会,通过控制不必要的折扣,以及对不同产品和不同地区之间相互矛盾的定价政策进行协调,就可以实现这些机会。价值来自在关键点对信息流进行整合,而不是来自创建新的系统。

引入这种透明度还提高了销售队伍的团队信誉。更好的信息流动使人们更清楚地认识到,哪些惯例是由难以控制的市场力量所决定的,哪些惯例其实是销售员完全能够控制的,这使得这家公司能够在一个可比较的基础上对惯例做法进行评估。

为了弥补定价差距,这家电讯公司首先开发和测试了新的程序,然后采用了改进后的新标准,以及新的业绩管理方式和薪酬体系。这些新的程序将从一线销售人员直到销售总监的所有环节都链接在一起。

技术发挥了至关重要的作用。该项目团队将来自不同产品系统的信息合并到一个统一的报表数据库中,并开发了简单的定价记分卡,使各个销售团队的信息更具透明度和可视性。这些工具按照具有可比性的平均值对销售代表的打折和和定价记录进行比较,从而将他们的薪酬与其定价业绩联系起来。利用简单的dashboard软件,可以对各个层级的销售人员(直至销售总监)的业绩进行管理。

这些政策和IT变革帮助这家电讯公司减少了自己的价格漏洞,使其新合同的收入增长了3%~5%,转化为利润则增加了15%~20%或更高。

与此同时,利用IT技术还能提高员工的生产率。在经济低迷时期,另一个关键目标是从员工身上获得更大的“性价比”,例如,可以通过增大企业运营规模、提高流程效率以减少返工、将手工操作程序自动化以提高工作效率等措施来实现这一目标。要实施所有这些措施,IT都是必不可少的。

目标明确的技术投资帮助一家零售银行提高了其分行销售队伍的生产率。该银行需要采用更系统化的方法来赢得新客户,并改进其针对现有客户的交叉销售。IT技术有助于提高市场营销人员销售线索的“命中率”,并创建一种更健全、更“产业化”的方式来处理柜员推荐业务。这些改进措施使该银行能更迅速地实现这些销售线索的转化,并提高员工的人均收入。

过去,这家零售银行主要依赖于手工操作、基于纸质表单的流程来确认和分配销售线索、定制产品和完成交易。在整个销售流程的许多业务点上都存在“自动化孤岛”,而且对其工作方式或如何利用IT技术改进这些工作方式缺乏从头至尾的整体观念。

一个由业务人员和IT人员组成的团队重新检查了分行的运营,并迅速确定了对哪些领域重点进行改进可以产生显著的效益。将销售线索分配给销售人员的工作实现了自动化,那些在以往工作中具有最佳业绩的销售员可以分配到更多的销售线索。

客户外展跟踪服务工作和销售转化历史记录保存工作也实现了自动化,从而提高了销售工作的效率,帮助银行避免了向客户重复推销产品的弊端。为了使销售人员通过点击几下鼠标就能对客户的银行关系有一个全面了解,销售线索管理系统和企业客户关系管理(CRM)平台被集成到一起。

该系统可以为每一位客户提供“次优产品选择”,提供电话销售用的对话范本,以帮助销售员推销新产品。对每次销售完成后的数据输入进行了精简优化,从而能更全面、更有效地获取那些可用于今后销售转化模式策略的关键信息。

在实施这些投资以后,该银行报告称其发展势头良好,有望将分行范围内的日销售电话数量翻一番,提高销售电话的销售转化成功率,并大大提高员工的生产率。待统一的销售程序应用于整个系统后,预计还将产生进一步的效率。

经济衰退为企业提供了一个抛弃传统观念、增加投资的机会。根据我们的经验,在许多领域进行目标明确的投资都可以创造效率和实现收入增长,而增加的收入将超过直接削减成本所节省的资金。