于刚一号店 一号店CEO于刚自述:我和1号店五年来迈过的6道槛

2008年7月,1号店上线,2011年7月,注册会员数突破1000万,去年,1号店销售额增长1.5倍,达67亿元,商品数量扩张10倍,超过12万种。五年时间,1号店完成了从"小而美"到"大而全"的蜕变。去年末,全球零售业巨头沃尔玛宣布控股1号店。所有人都会问:为什么是1号店?沃尔玛的回答是:选择投资1号店,是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。"

本文是1号店董事长于刚的自述。5年里,于刚从职业经理人到创业者,从被前呼后拥到遭遇白眼,1号店从零做到年销售额近百亿。于刚和1号店迈过了哪些槛?1号店如何做实顾客体验?让沃尔玛侧目的供应链体系又是如何炼成的?

文/于刚

五年多以前,1号店是什么?只是一个概念,一个梦想,一个愿景,而把这个概念变成现实是有巨大鸿沟的,因为概念如果停在在嘴上就永远只是一个概念。

第一道槛:从职业经理人到创业者

2008年,我和搭档刘峻岭都是戴尔的高管,一个管戴尔全球每年180亿美元的采购,一个管戴尔中国大区的销售,当时我们经常聚会,多数时间是谈工作。有一次,他把我拉在一起午餐,这次没谈工作,而是希望我和他一起出来创业。

因为第一次在美国的创业给我带来非常美好的人生经历(注:于刚的第一次创业是在美国做航空管理软件,他将产品卖给了几乎所有的美国的大型航空公司),所以当刘峻岭仅仅提出创业想法,还不是十分清楚怎么做的时候,我就答应他了。而这主要是基于一个信念:如果我们两人能够全身心投入的话,我们会创造更大的价值。

提出来创业想法看似挺简单,其实很不易,因为当时我们已经是全球50强公司的资深高管,拿着丰厚的薪资和福利,创业就意味着要放弃戴尔给我们的所有东西。后来我们搬到上海浦东的张江高科技园区的一个十平米一张办公桌的办公室里,从零开始,这个决策是不好下的。但你没有失去的话就不会得到,所以我们破 釜沉舟,做了这个决策。

创业初期,心态非常重要,我们刚从职业经理人退下来创业的时候,坎坷很多,比如融资。我记得有一次我们去上海浦西去见一个30岁刚出头的VC合伙人。我和峻岭之前准备了非常充分的PPT,把核心竞争力、商务模式和市场分析写得清清楚楚。

然而仅仅谈了10分钟,他就没兴趣了,开始给我和峻岭上课: 说我们都是职业经理人,知道怎么把1做到10,但不相信我们能把0做到1。我和他争辩称,自己在美国创过业,从0做到过1。他说那是美国这是中国,然后足 足给我们上了40多分钟的课。

在回来的路上,我和峻岭一句话都没有说。可能在座的黑马营同学们在想,我当时是不是很有挫折感,以前做高管时被前呼后拥,现在突然遇到这种白眼。我可以告诉黑马营同学们,我没有任何挫折感,心里只在想一件事:将来我一定要证明他是错的。现在看来,这个投资人恐怕失去了他一生中最大的一次机会,可能永远也不会再有的机会!

第二道槛:创业做什么

于是,我和峻岭开始在张江一个只有一张桌子的小办公室里面创业,我们俩面对面一坐就是四个月。创业要做什么,这是我们要慎重考虑的一个问题,因为这次创业不能再像年轻时有足够的机会和时间,拍拍脑袋就创业了。我们一定要做一次成熟的创业,充分想透要做什么,怎么做,商务模式对不对,将来能不能赢利以及能不能创造价值。否则,连自己都不能说服的话,我们是承担不起机会和时间的损失。

我们就在小房间里每天讨论十多个小时,所有的商务计划和假设都一个一个地过,所有的数据一个个地确认。假如不清楚,我们就出去做市场调查。后来,我们确信电商这个事业能够说服我们。因为我有在亚马逊做电子商务的经历,而且参与了亚马逊收购卓越的部分过程,知道中国电子商务的迅猛发展。创业选行业的话一定要选阳光型的行业,这点很重要,你不能逆水行舟,而要顺水行舟。而电子商务是一个好行业。

怎么做?我们当时发现有很多垂直电商,比如图书、母婴、服装和相机数码。但是亚马逊的经历告诉我,电子商务一定是规模性的东西,不要分垂直品类的, 因为一旦有了平台、流量以及顾客对你的信任,你就没有什么不可以卖。电子商务的特征就是不受时间和空间的限制,以某种垂直的品类起步也许比较容易,但如果把自己一直定位在那个品类比较深的话,你就会遇到很多瓶颈和困难。

最早,我们提出网上超市的概念,主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。快消品有什么好处呢?它不像母婴产品只满足了妈妈和孩子的需求,而是满足了大众所需。获取顾客成本很高,留住顾客比获取顾客更重要,所以我们就选了这个黏性很强的品类。

第三道槛:目录营销陷阱

然而,网站还没有上线,我们就犯了一个很大错误——花了三个多月去做目录营销。当时,我们发现有公司通过目录营销比较成功,而当时我看到一个国际会 议的材料也说电子商务的未来是线上和线下目录的结合。所以,我们花了3个多月的时间做了300页非常精致的目录,日以继夜的工作。因为以前在大公司待惯了,我们开始也很大手笔:第一次便印了10万份,每本成本十几块钱,这样100多万元就烧出去了。

除了印刷成本,分发一本也需要几块钱。为了省钱,我们就派自己员工发,我也曾在小区发过目录,有天晚上,我还带着我一个在华盛顿大学做教授的朋友一起发目录,每人背一个学生包,但最后却被小区的保安给拦住了。

目录发出去后,我们然后就非常焦急地等待,期望订单像雪片一样飞过来。然而,到晚上我们开始数定单的时候,才发现一共只有20个订单,并且绝大多是我们员工自己下的单。发了3万多本的时候,我们果断停掉了发送。

之后,我就意识到我们做错了,因为目录这个东西是固态的,电子商务应该是动态的,比如库存信息和价格信息是无法改变的。而目录的修改周期是一个月,这一个月里所有东西都改不了,没库存的还在上面,价格变动也体现不出来。好在我们马上进行了修正,并开始寻找做电子商务的正确之路。

第四道槛:建设企业文化

然后,在招第一个员工之前,我们做了一件非常重要的事情——建立企业文化,因为一个企业没有文化是不可能基业常青的。所以,我们花了两个星期时间写了两页纸的企业文化精髓,显然这太长了,之后又缩减到半页纸,但觉得还太长,后来便浓缩到八个字:诚信、顾客、执行、创新。

那又该怎样将这种文化根植在每个人身上?电子商务是一个虚拟的东西,跟顾客直接打交道最后只有配送员和客服。顾客怎么才能信任我们?这需要一点一滴去做,而不是你一天到晚只是讲。早期的时候,客服培训都是我和峻岭亲自培训,给她们讲:你们一定要站在顾客的那一面,甚至要站在公司的对立面为顾客着想。

我们曾卖过一个叫石库门的老酒,这个酒当时在不同的销售渠道其酒盖上有不同的标识。有一个顾客买了就说,我们卖的是假货,因为酒盖符号和在别的地方 买到的不一样。在解释一番后,顾客仍坚持要退货,客服就让顾客把货寄回来处理。我们就和客服讲,既然没有赢得顾客的信任就不应该再给顾客制造任何障碍。我 们就派配送员去取回了货物,马上全款退回。

我再举一个配送的例子。我们常常要求配送要超出顾客的期望值,这句话说很容易做很难。因为给配送员讲大道理是没有用的,他们只看别人是怎么做的。我 们就每周例会时做故事分享,让他们讲自己做的超出顾客期望值的事情,比如我们一个配送员发现顾客的门没锁,他就给顾客打电话,一直在那儿看守了一个多小时 等顾客回到家锁了门后才离开,这个故事很感人。

以后,每个人就会把这个故事当成自己的准则,要思考再做什么事情才能超出顾客的期望值。

也就是说,我们在不断形成新的标准,要做新的事情以超出顾客期望值,这样就逐渐建立起了一个真正有创业激情的团队。

此外,我们所有会议室的命名都反映了我们企业文化的某一个因素或精髓,因为企业文化是一个潜移默化的东西,而不是说一次就够的。

第五道槛:顾客体验

要想赢,一定要聚焦在最重要的事情上面,1号店其实就聚焦在两个事情:顾客体验和供应链管理。

先讲顾客体验。我们觉得顾客体验太容易被喊成口号了,我们不想喊口号,只想做。怎么做呢?我们聘请三方专业公司为我们做顾客体验调查,就把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩起来,如果顾客体验上升了每个人都有奖金,下降了每个人都扣奖金。

我们花费了三个多月才把这个政策推广了下去。因为每次往下推广就有部门推托,比如说,自己是做IT系统的,顾客体验及采购和自己没有关系,那是配送 员和客服的事情。其实,他理解错了,顾客体验是一个综合考量,比如顾客有没有买到他想要的商品,买的价格好不好,这是采购的事情;但使用的系统是不是足够 顺畅,这是IT系统的事情。

所以,每个人都要承担起责任,即使HR等支持部门,你也有责任敦促那些顾客体验做得不好的部门去改善。

最后一次会议,峻岭和我对20多个高管直接表明:你可以自己选择,但是你要留在1号店就必须接受这个理念。我们是2011年推广下去的,起初顾客满意度是84.4%,到了当年年底就达到了92.2%,非常见效。

此外,我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议,前半个小时我们叫做VOC(voice of customer),就是聆听顾客的声音,把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出。甚至,直接播放把顾客给我们投诉的录音以让大家都知道有什 么问题。

还有,1号店所有高管,都要定期做仓库、配送、客服的实践。,两星期前我从仓库体验回来以后就写了一个有30个问题的清单。要求每个高管实践完都 要提出问题和改进方案。顾客体验问题,就需要这样一点一滴的去解决,365天每天都去改善。

第六道槛:供应链管理

电子商务难就难在供应链管理这块,因为它的精髓就是把顾客想要的商品在他想要的地方和时间送到其手中,所以供应链管理就成为了电子商务最核心的点。 但我们有信心做好,因为我以前在大学教书是教供应链管理的,后来在亚马逊和戴尔,自己负责的也是供应链和采购。而且,我第一次创业做过各种各样的系统。所 以我们希望供应链系统能打造成为我们的核心竞争力。

我们是怎么打造的?当时1号店上线的时候,我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。而目前,除了OA系统、财务等是买的,其余所有的系统都是我们自己开发的。之所以这样做,是因为电子商务将来一定要规模化运营,这就意味着系统变得非常重要,

当时,我们也对系统定下几个标准,而这也成了我们做的最正确决策之一。

第一个,系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统,所以可以看到现在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的,供应链和配送等各种信息也都是透明的。

第二,系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况,这个要求比较高一点。

第三,这个系统一定要是柔性的。它要允许我们不断地去尝试新的商务模式,允许做错的时候可以改。

第四,这个系统一定要是可扩的。现在看起来,这个标准越来越发重要,因为当我们流量、销售、商品越来越多越来越大的时候,我们不需要改基础架构,只需增加模块和服务器就行了。

目前,1号店在武汉有1000多人的IT团队,负责开发各种各样的系统,比如仓库管理系统,从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等 等。许多第三方物流也在使用我们的系统,因为我们的系统可以帮助他规划路径以及反馈所有信息。这一决策确实给我们打下了很好的基础。

电商创业感悟:柔性决策

回顾这五年,我们走了很多弯路,但是我们有一点做得非常好:很快地做决策,发现不正确就马上纠正过来,再走到正确的路上。

在电子商务领域,决策的速度往往比决策质量还重要,因为电商发展时间窗口很短,不快速做决策的话,时机就没有了,你就没有机会往下面做了。举例讲,当初我们的虚拟超市"无限1号店"假若不上线,一个星期后,我们的竞争对手便会上线类似的产品,而正是因为我们上线,他们就取消掉了他们的策划。后来有人 告诉我,我们的概念刚刚出来,对手也已经筹备好了。

作为一种创新的业态,你很难讲电商的哪个模式是对或者错。所以我们现在一是不要怕犯错,二是犯错没关系,因为我们可以从中学到很多东西。而最为关键的便是要有一个纠错机制,下次不要犯同样的错误,或者下次更聪明一些。

在这上面,我有很多体会,刚开始我们找了一个5000平方米的仓库,看着空空荡荡的,当时心里就疑问将来能填满吗。结果2009年就爆仓了,到现在 我们至少爆仓了6次,每次计划都是不够的。比如说我们现在不愿意去建仓库,因为需要大量投资,而且这个仓库很可能地理位置不够好,招工也不好招,面积又不 足够大,但这些都是很现实的问题。所以,我宁愿让我们的决策变得非常柔性化,可以随时改变。