倪光南谈与柳传志恩怨 柳传志倪光南各说十年恩怨
9月2日,联想大股东中科院宣布解聘联想原总工程师倪光南。9月6日、7日,倪光南通过互联网,向联想作“自我批评”,向柳传志公开道歉并保证不再上告。第二天,联想集团发言人做出积极回应。
回想15年前,柳传志和中科院计算所的11名科研人员,20万元起家,开始了科技转化为生产力的艰苦历程。这一年11月,他们请出了刚从加拿大进修回来的倪光南。在当时的新闻报道中,这一过程被妙笔生花成刘备“三顾茅庐”。
当时的时代背景,是科学技术刚刚作为生产力的形象出现,“两通两海”取得的成功被舆论寄予极高希望,以为凭借这些科学家下海,就可以走出中国的高科技发展之路。这一时期联想造就了两个名人:柳传志和倪光南。一个总裁一个总工,他们的结合,被认为是中关村的最佳拍档。这一组合持续了将近十年。
但到1995年,联想忽然宣布解除倪光南总工程师职务。联想内部对此讳莫如深。据倪光南提供的材料,1990年出版的《联想之路》里边有200次提到他,而到了1997年,同一位联想员工(《联想之路》主编)的著作《联想为什么》里边,却只字没有提到他。
本报记者在随后的几天里采访了当事人柳传志、倪光南,以及熟悉这一经过的曾茂朝、李勤(联想集团常务副总裁、原计算机所所长),发现柳传志与倪光南的“恩怨”,更多地折射出中国高科技企业发展中一些无法回避的问题。
“瞎子背瘸子”后遗症
倪光南告状,主要是围绕“贷款给港方负债持股”的问题。9月5日,记者在倪光南办公室复印了厚厚一叠资料,都是围绕这个问题的。
问题是倪从1993年香港联想的一份招股书发现的,在有全国人大北京团32名代表签名的提案中,这个案子被说明得比较清楚:“香港联想和深圳联想1994年2月在香港股票上市,成为香港联想控股有限公司。在上市的总资产中,国有方和港方的资产比例约为6∶1,但上市后,两方得到的股权却几乎相等,按双方实际拥有的资产比例估算,港方非法多占了约20%的股权。
香港联想上市造成国有资产大量流失的原因是:上市方案未在北京联想董事会中进行讨论;上市前北京联想也未对其进行审计;整个上市过程是当时该集团总裁和港方联手操纵的。
为了使港方能多得股权,他采取了让港方负债持股的做法,即背着北京联想董事会,在上市前把以‘微机板卡出口’名义申请的低息贷款4300万元港币给港方增加股本,使港方摇身一变成为大股东。”
倪光南对记者解释他举报此事的初衷时称,是出于保护国有资产不流失的责任。而当时任计算所所长和联想集团董事长的曾茂朝则坚持认为,倪光南是在撒谎,是把个人恩怨掺杂进去的,他算账的方式是故意混淆视听。
联想集团的前身计算所公司成立不久,就把触角延伸到香港。因为搞高科技,信息比技术更重要。1985年,由中科院计算所、香港导远公司、中国技术转让公司各出资30万元港币,三方各占33.3%的股份。
当时联想刚成立不久,但拥有中科院计算所的技术背景,而香港导远公司只是四个野心勃勃的大学生创办的,他们拥有香港信息畅通、熟悉国际电脑业运作规程和发展趋势的优势。这种结合,当初被新闻界形象地称为“瞎子背瘸子”。这种组合,是中国企业走向国际大舞台最初的尝试。
第一年经营下来,香港联想赚了1000万港币。这些钱维持做贸易还可以,但到1990年香港联想准备上主机板,进入制造业,这些钱就显得微不足道了。这时香港联想收购了一家小公司QUANTUM,联想希望能够增资扩股到1亿元港币。这时候,香港联想的三股东之一的技术转让公司领导层发生变化,不看好联想的发展,拒绝增资,这样多出来30%的股份,约3000万元港币。
问题的症结就在这3000万元上。按道理,技术转让公司退出的30%股份另外两家股东应该各得15%,但导远公司的四个人显然拿不出这么多钱。这时香港联想从香港银行已经借了几亿港币,为了多兑一些股份,北京联想又从中国银行借款3000万美金投入香港联想。由于钱是联想借的,所以多占了10%的股份,北京联想的股份上升到53.3%,导远占到43.3%。
倪光南认为,借港商552万元港币使其负债持股,是让港商赚了大便宜,按现在的股价计算损失国有资产5亿元,否则中方的股份可以占到60%以上。
倪光南在接受本报记者采访的9月5日,仍然坚持认为借钱给港商负债持股初衷是为了让他们多得好处。对此说法,柳传志表现得相当气愤,他认为倪光南完全不懂得经营,瞎算账迷惑人。他说,导远公司的几个人当时是合作者和主要运作者,你要想赚钱,必须给人家好处。“瞎子背瘸子”,在十几年前是一个非常现实的选择,柳传志回忆当初他到香港创业时,就跟农民进城一样,光觉得眼睛不够用,那时连个地铁都舍不得坐,非要乘汽车。
从技工贸到贸工技
倪光南一告四年,他抱怨说,在这个过程中没有联想的人向他正式做出过说明或者解释。而联想认为,倪光南告状,带有强烈的个人色彩,就是要把柳传志告倒,所以近些年来他不断找出各种理由告状,一个问题调查清楚了,他就会选择另一个话题继续告。
在联想的早期文献中,充满了柳传志与倪光南的亲密合作的故事,而且倪光南的风头更劲一些。他承认,柳传志是个肯谦让能团结人的领导。而柳传志即使今天谈起倪光南,也还在滔滔不绝地赞许老倪聪明,当时能抛弃已有的地位下海非常不容易。
按照联想常务副总裁李勤的说法,倪光南最后发展到与柳传志誓不两立,主要是从工作中的矛盾发展起来的。据曾茂朝回忆,联想到90年代,联想汉卡退出市场,联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造,倪光南感到技术不被重视,开始与董事会和柳传志发生争执。
“1994年他提出做ASICS专用芯片,他出面组织一个研究设计中心,包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。当时董事会的其他同志不同意做。但倪光南非要坚持,他已经跟人家签了约,但这个东西事关企业生死,所以最后还是被否决了。
过了不久,倪光南又提出一个项目,但以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力,并不是柳总一人反对。但倪光南感到自己说话不算数了,技术主导地位不牢靠,于是开始发难告状。开始是告柳传志工作作风问题,后来是经济问题。”
倪光南否认自己告状与技术是否要主导联想有关,“我是总工他是总裁,我当然要听他的,而且钱在他手里,不批钱研究没法开展。”而曾、柳、李三人都认为,倪光南提出的,其实是一个体制问题,就是在高科技企业中,到底应该是企业家主导还是科学家主导。
总裁和总工,本来并不构成一对矛盾体,但是对于中国刚刚起步的高科技企业,这却是个普遍现象。四通2400型打印机的发明人王辑志与总裁段永基,汉字排版系统发明人王选与方正总裁张玉峰,最后都弄到分道扬镳。
倪光南认为,对于高科技企业,企业家和科学家是不能割裂的,英特尔总裁葛鲁夫就认为,成功的企业一要懂技术、二要懂市场、三要有好的运作能力。倪光南认为,笼统地提谁听谁的是不对的,只能是谁说得对听谁的。而柳传志认为,这个问题上没有什么讨论的,当然是总裁第一。
因为企业的最高原则应该是利润,而只有总裁最关心利润。研发只是一个环节,但把技术做成产品推销出去,是一个综合的系统工程。许多科学院的老所都会犯这个毛病,以为有个好产品就可以了,结果卖不了几年就无声无息了。
1996年的一次会上,柳传志第一次把提倡了十年的“技工贸”道路改了一个顺序,变成了“贸工技”。他说,这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打,我逐渐明白一个道理,自强发展不是有骨气就能够做到的。
日本计算机行业80年代犯过一个错误,它以为自己强大到足以跟美国抗衡了,不管国际标准自己单独来,结果无法兼容,损失巨大,最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹,许许多多的公司,一项技术出来,都有别的公司能够接走继续做,深度开发,我们搞技术,后边的事情谁管?所以我们后发展的国家,要利用手中的市场优势,你想卖产品吗?我帮你卖;我这里劳动力成本低,可以加工;然后我再学技术,从实用技术到自主开发,这样就过来了,我们的技术也是最符合市场的了,不会无的放矢。
”
据说,在日前召开的全国技术创新大会上,柳传志本来非常愿意把自己的这套理论跟全国的科技人员分享,但有关方面觉得贸工技总不免有贬低技术的嫌疑,所以委婉地提出是否换个角度。但事实上,柳传志也是科学院的正牌科技人员出身,这些年身处市场潮头,他似乎对科技与市场的关系有更深刻的领悟。
从人情管理到ERP
在对倪光南和柳传志的采访中,多名记者都不约而同地问同一个问题:你们当初的关系怎么样?失去老朋友怎么想?
虽然不免怀着很深的积怨,但两位老知识分子在回答这个问题时都表现出了宽厚。两个人也都不约而同地回忆起共同创业的美好日子。
联想是靠一批有共同理想的科技人员白手起家的,所以在相当长的一段时间里,人情、面子占有了相当大的成分,这也是这么多年来联想如此重大的人事纷争,没有最终闹得社会上沸沸扬扬的原因。
据已经退休的联想老员工回忆,当初柳总、李总这些人,对倪总是非常尊重的,可以说到了言听计从的地步。“但是也因此犯了一些错误,联想6型汉卡,已经从‘硬汉字’转变到了‘软汉字’,但倪光南是搞硬件出身,他不同意搞软汉字技术,柳传志那时不分清是非,就支持倪光南把软汉字枪毙了。结果堵住了联想发展软汉字的路子,最终毁了联想汉卡。所以我那时就说倪光南成也萧何败也萧何。”
按照柳传志的解释,联想集团管理方式可以划分成三个阶段。1984~1988年为第一阶段,以创业老同志为主,基本上靠人情管理,领导班子靠“少拿多做”形成凝聚力。1988~1994年为第二阶段,这一阶段实现了海外上市,许多年轻人脱颖而出,他们希望凡事说清楚,企业也大了,需要明确的目标和企业文化。
第三阶段,1994年北京联想与香港联想整合后,杨元庆、郭为等少帅开始参加掌舵,联想开始大规模制度建设,事事有章程,没有制度就确定制度。柳传志承认,当初如果有严密的公司制度,至少不会产生“到底听谁的?”之类的纠纷。
在企业界,联想是以团队精神和斯巴达方阵著称的,所有进入联想的员工都必须进行“入模子”教育。但柳传志觉得这还不够,必须进一步与国际接轨,为此联想集团今年初决定引进国际先进的ERP管理系统。这是90年代兴起的一种基于“供应链”的管理思想,能够对企业实行动态控制和各种资源的集成与优化。
柳传志认为,人比起制度来,还是制度更牢靠。
〖记者手记〗
“度尽劫波兄弟在,相逢一笑泯恩仇。”在短短的一个星期里边,解聘倪光南引起的风波,戏剧性地朝着好的方向发展,人们不免期待,曾经患难十年的老朋友,也许有握手重欢的机会。毕竟他们曾经是领一个时代风骚的人物,中国拔尖的企业家和科学家,他们当初共同缔造的联想,有可能成为中国最好的高科技企业。
如果仅仅是个人恩怨,或者仅限于一个企业内部问题,媒体是没有过多饶舌的必要。但当我们发现这并非孤立现象,中国最好的三个高科技企业,联想、方正和四通,都惊人地存在类似问题,没有哪个新闻工作者可以熟视无睹。
在一个星期的采访中,记者最深刻的体会是,了解了什么是国情,什么是初级阶段。用今天的眼光和价值标准苛求当年的创业者,是不公平的。
