中集麦伯良麦伯良的中集人生——记中集集团总裁麦伯良校友

2017-08-02

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文章简介：[人物名片]麦伯良,1959年1月生,籍贯广东,1982年毕业于华南工学院(现华南理工大学)机械工程系,现任中国国际海运集装箱(集团)股份有

【人物名片】麦伯良,1959年1月生,籍贯广东,1982年毕业于华南工学院(现华南理工大学)机械工程系,现任中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司董事、总裁。曾获“CCTV年度经济人物”、“中国最具影响力的25位商界领袖”、“中国改革开放30年经济百人榜”、“改革开放30年影响深圳30个经济人物”、“深圳经济特区30年行业领军人物”等殊荣。

从华工机械工程系的一名大学生到中国集装箱工业第一代工程师,再到全球多个行业具有领先地位的企业集团掌门人,麦伯良所带领的中集集团在改革开放的大门刚刚打开时就率先投入市场经济大潮,一路向前三十年。

在他的带领下,中集从一家小厂发展成为在中国以及北美、亚洲、欧洲等全球主流市场拥有150多家企业的跨国集团,其主营业务为集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。

时光转瞬,当如今这家拥有6万余人的企业以其“成长性、市场性、创新性”令全球瞩目的时候,从中集30年的创业故事中,我们深刻体会到在风起云落的商海中,天才的决策往往具有改变企业短期境遇的力量,但是最终决定企业命运的,是企业家的抱负与专注以及他们敢于拼搏创新、勇于挑战自己、深谙商道的企业家精神。

中国第一代“职业经理人”

时间的轮轴重回30年前,当年的影像对于麦伯良而言依然历历在目。

1982年,改革开放的发轫地蛇口,激情涌动,百废待兴。作为1977年恢复高考之后的第一批大学毕业生,23岁的麦伯良毕业后,喜欢挑战的他选择了深圳,来到了中集。

当时的中集还是工地,没有大门,只有一间10平米的门岗,麦伯良就在这间小屋里跟随一名英国人学习集装箱制造技术和管理,并很快成长为中国最早的集装箱工程师,他的中集人生就此拉开序幕。

工厂虽小,但是在改革开放初期,这个汇聚了外国人、香港人、内地人的舞台很开放,不存在论资排辈。虽然年轻,麦伯良敢于承担责任以及善于解决问题的能力很快赢得了工厂上下的认同和管理层的重视。并且,中西方文化的差异导致的管理层和工人之间的矛盾,更让麦伯良天生聚人的能力得到发挥,成为工厂里中国人和外国人、领导和工人之间沟通的桥梁。

市场不会一直风和日丽,作为深圳最早的中外合资企业之一,中集这个市场经济的先行者在一开始就感受到了全球经济变化带来的波动,而投资方之一——丹麦宝隆洋行推行的西方工业管理模式也无法适应当时的中国企业,中集陷入亏损的阴霾,绝大部分人都认为公司即将倒闭。

但是天性乐观的麦伯良相信困难是暂时的,在许多人选择离开中集另谋高就的时候,他主动请缨管理生产,担任生产部经理。

1986年对于麦伯良来说是非同寻常的一年,公司要将员工从330人裁成59人,而负责这次裁员工作的就是麦伯良。在市场经济还处于萌芽阶段的中国,当时没有人能够理解什么叫做失业,裁员对于员工的打击极大,形势一度紧张。

曾经一同共事、和谐融洽的同事突然站在了对立面,在情感上麦伯良也很难接受,这是麦伯良第一次面对人性的深刻体验,但是他却通过多方权衡和判断完成了这次裁员。剩下的59人成为公司在生死边缘保留的“种子”,这些“星星之火”形成了中集的基础团队,未来逐步成长为中集关键岗位的负责人。

裁员之后是更严峻的挑战:59人面对无米下炊的公司,如何为继?

副总经理李启元跑市场,麦伯良组织生产,在起死回生的过程中,他们共同担当。当时有不少来自香港的客户,通过这些客户中集接触到了发达国家的标准和规范,接触到了世界最先进的机械制造,这在80年代尤为可贵。借此中集团队得到了很好的锻炼,麦伯良也对国际标准有了实际的理解。

一次在承担香港工程分包的过程中,中集接了三菱重工造纸机底板的订单。由于太脏太累,日本人自己已经不太做这种铸造。接了订单后,中集由于只能做机械加工,于是将铸造部分外包给国内的铸件厂,结果出现了质量问题。

面对好不容易拿到的订单和客户的投诉,李启元含着泪却义无反顾地决定将铸件全部报废并赔偿一切损失。这给麦伯良及中集的员工很大触动,让他们切肤体会到什么叫做担当,什么叫做品质第一,也就是从这个时候开始,中集的质量意识开始萌芽。

在参加沙角发电厂的建设工程中,麦伯良在现场检查的时候被圆管砸伤住院,他坚持工作一刻也不肯停,于是公司的调度会也搬到医院开。正是这种坚持不放弃的精神,让中集这个濒临倒闭的工厂竟然很快实现了第一次盈利,奇迹般地存活下来。

59人自强不息的经历,让麦伯良在未来的经营中提出了“国强民富,共同发展”、“君子爱才、取之有道”的理念,这体现出中集对员工价值的尊重,也成为中集后来“共同事业”文化的基础。

初次告捷,麦伯良没有就此止步。1987年,28岁的麦伯良升任副总经理。1992年,33岁的麦伯良成为中集的总经理。从上任的第一天起,他就有两个愿望,一是公司持续健康发展,二是员工能在公司的平台上获得成就感。这两个梦想让他始终保持着创业时期的激情,并为之而努力。

合资企业的平台,无米下炊的困境,初始起步的艰难,让麦伯良深刻地理解到什么是市场经济,什么是国际惯例,什么是文化差异,什么是质量第一。同时,“责任”、“担当”让年轻的麦伯良在具体的实践中探索着中国企业管理的路径,成为了中国第一代“职业经理人”。

打破中国制造“低质量”魔咒

90年代初的中集经过几年的积累,已经成为中国集装箱行业中占有一席之地的小而强的企业。中国有约40家集装箱厂,但是其中只有1/3盈利,并且世界集装箱的龙头企业——韩国的“现代”和“进道”还将触角逐步伸入中国和东南亚,企图挤压小集装箱厂的生存空间。

此时的麦伯良并未深陷扑朔迷离的经济表象之中,而是清晰地意识到全球的集装箱制造中心在经历了从日本向韩国转移之后,将逐步转向中国。这是中国集装箱行业历史性的机遇,麦伯良深谙中集要在竞争中胜出就必须在生产基地布局、产品质量和成本控制上获得优势。

于是在1993-2002年间,中集先后完成了北起大连,南至新会的10多家集装箱企业的并购和新建,实现了华北、华东、华南三大沿海区域的生产布局。

当时在很多外国客户眼里,“中国制造”代表着低端、劣质,他们很难接受中国生产的集装箱,就像86年停产后四处寻找订单一样,麦伯良常驻香港的销售公司,穿行于欧美各大航运公司之间,吃了不知多少次的闭门羹,哪怕是100个箱的试订单也努力争取。

接单之后,麦伯良从设计、生产组织、质量控制、交货、服务都亲自带领团队完成,只为保证好不容易赢得的订单万无一失交付。

1996年,中集的市场份额上升到世界第一,成为全球最大的集装箱制造企业。然而数量上的世界第一并没有让麦伯良满足,他不甘中集落在全球制造业链条的底端,挣的只是血汗钱。在他心中真正的世界冠军是一个具有行业话语权、引领行业发展的公司。因此,进入全球质量要求最高的日本市场,成为麦伯良最大的心愿。

当时有很多反对的声音,不少人认为麦伯良低估了开拓日本市场的难度,最终只会是铩羽而归,白费力气。麦伯良怎么会不清楚中国的制造现状距离日本对产品的要求差距有多么巨大,然而这并不能成为他退却的理由,喜欢迎难而上的他跃跃欲试想挑战这个标杆,借此锻炼中集的制造技术和队伍,打进高端市场。

日本虽小,但物流业十分发达。长期以来日本JR(日本铁路货运)都是和本土和韩国企业合作,对中国企业有很深的成见和歧视。在刚开始选择和中集合作时都是抱着试探性、小心谨慎的态度。

在日本期间,麦伯良深深体会到了日本客户对待日本、韩国和中集的产品采用三种不同的检验标准,这种不公正的“待遇”表现在:日本产品免检,韩国产品抽检,中集的产品却是逐台检验。麦伯良回忆,日本人不公平的态度和中国制造落后的事实,坚定了他创造世界一流产品质量的执着信念,用产品质量来维护企业和民族的尊严。

“开始的时候我们的产品的确和日本韩国有差距,进军日本,4年内我失败了3次,甚至有过产品被全部退回的经历。”麦伯良在回忆JR箱制造过程时这样说。

JR箱的生产是一个不断出现新问题,不断解决问题的过程。

2001年,由于产品质量的不断突飞猛进,中集已经成为能够和日本供应商同分一杯羹的厂商。但是在7月份将产品运抵日本之后,又一次听到客户苛责的回音:2000台JR箱在使用过程中,有一台箱的门封胶条发现漏水。客户毫不留情地要求将在日本全国铁路使用运行中的该批箱全部招回中国返修。同时提出一个新的问题:箱内衬板里留有少量木屑和铁屑。

箱内衬板是一个看不到的地方,也是一个从来没有人注意的问题。一开始有的员工认为是日本人在有意找碴,后来仔细分析:在日本,有时雨量非常大,铁路平均时速为120公里,即使一条小缝在迎风中也可能出现漏水:内衬板里面如果有木屑铁屑,在运输过程中会从缝隙底下不断抖落下来,很有可能会污染装运的物品。

看不到的地方,日本人也追求完美。日本人的这种意识让员工们再次触动:日本客户对产品的要求是完美无缺。

在这样的意识下,中集毫无怨言地承担了全部产品被拉回国内重新检验、返修的巨额费用。在这样一次次的失败之后,日本客户对麦总说:老麦,算了,你们不行,别做了,那么辛苦,老索赔我们心里也过意不去。麦伯良说:“我再赌一把,把自己押上去。破釜沉舟,置之死地而后生。”

正是这样的触动,中集在内部迅速推行产品质量“零缺陷”管理,细化了质量标准和计划,投入巨资进行员工技能培训,建立健全管理系统和考核机制,努力为客户提供完善的产品和服务。麦伯良深深意识到,中国的制造商必须要付出加倍的努力、超出期望才能得到日本客户的信任。

经历了坎坷曲折的摸索,因着对质量细节近乎痴迷的追求,中集终于从边缘制造商成长为主流供应商,彻底打破了苛刻的日本客户对中国制造业的最初印象,中集生产的JR产品质量水平甚至成为了JR新的质量标杆。

进入日本市场为中集的世界第一注入了更为丰富的内涵, 不仅让中集赢得了国际客户的尊重,更让经历了世界上最严苛市场考验的中集团队逐步成长成熟起来。

战胜自己

一路高歌猛进的中集在短短的20余年间收获了干货箱、冷藏箱、罐箱、道路运输车辆、压缩天然气运输装备等多个世界第一,却在2009年再一次遇到了生死攸关的挑战。

2009年,全球金融危机对中集的影响开始显露出来,连续14个月集装箱业务没有一个订单。中集第一次遭遇了销售额的重挫,从资产近500亿元掉落到200多个亿元。中集的内外部充斥着质疑的声音, 2万人被裁员、十几家工厂停产、集装箱零订单等传闻在网上泛滥。

几乎所有人都陷入对未来不确定的恐慌之中,而恰恰正是这个时候,麦伯良却显得相当淡定,他对今天的情况早有准备。事实上,麦伯良早已在有意识地通过多元化战略实现从低端到高端装备制造业的产业升级,2009年中集已经拥有九个业务板块,抵御风险的能力大大加强。然而,产业升级之路显然无法一蹴而就,有不少板块基础还不够扎实,没有完全具备核心竞争力。

在中集高速发展的时期,业务部门几乎没有时间去思考产业以外的事情,而金融海啸带来的停产,却给了他们一个思考的机会。摆在中集面前最大的困难,就是面临与过去不一样的经济环境:依赖全球贸易的集装箱、车辆业务在收入中占比依然较大,新增长点规模有限,还不能形成行之有效的商业模式;低碳环保、节能减排和可持续发展已经成为世界经济发展的潮流;新兴市场空间巨大,但中集目前还缺乏进入这些市场有效的部署和行动;集团对麦伯良个人过度依赖,缺乏领军型干部;管理流程不健全,大企业病露出苗头;在产品型时代在向服务型时代演进的今天,传统工业时代的思维方式和管理模式在中集还根深蒂固;管理方式难以适应新生代员工,积极性难以调动……

中集走到了新的十字路口,单一化的组织管理模式已经难以适应集团多元化业务发展的需求。

回顾中集发展的30年,也曾经历过无数次来自市场环境的压力、竞争对手的挑战。但是在麦伯良看来,曾经所有的挑战都没有今天严峻,因为这次挑战的对手不是外部,而是中集自己。

2009年,“升级”的想法开始在中集内部酝酿,2010年开始正式启动以组织变革为核心的升级战略。这个战略的目标就是“为中集未来的持续健康发展打造能力平台”。

升级的征途中,一个想法在麦伯良心中日渐清晰:中集要成就更大的事业必须摆脱对他个人的过度依赖,同时他也看到了今时今日自己作为领导人的个人局限。

正是基于这样的判断,麦伯良投入大量的精力培育中集各个产业板块的业务领军人物,“升级的核心是人,说到底是人要变、思想要变、认识要变、观念要变、责任感要变、角色要变。”麦伯良2010年在接受采访时说。因此他自己也在转变,具体的业务不再过多参与:“未来我会把90%的时间放在体系搭建和人才培养上。我很想通过升级给年轻人、想干事的人提供一个宽广的舞台。”

人员的评价体系是否科学将对企业经营产生深远影响,过去仅靠麦伯良个人的观察发现人才,今天这种评价体系显然已经存在很大局限性,升级的目的就是要让评价体系更加制度化,让制度取代个人成为“伯乐”,从而发现和激励更多的“千里马”。

2010年是中集转型升级后的第一年,公司开始实施组织变革,明确了分层管理,明确了集团和业务板块的定位,将业务层面的问题交给板块。2011年初,干货箱板块实施分层管理。

干货箱是倾注了麦伯良毕生心血的事业,这次权利的“下放”具有深远的意义,是中集管理升级的重要标志。紧接着随着分层管理的推进,一批业务板块的领军人物走向了前台, 中集在各个业务领域建立起责权明晰的现代企业制度。

麦伯良希望通过3年的时间打造组织的升级框架,2010年试行,2011年检讨,2012年固化。经过这3年的升级,公司的机制、管理模式、工作方法都发生了转变,近几年推行的ONE(持续改善,永无止境)模式,更让中集从八仙过海式的管理走向科学化的管理。

最让麦伯良欣喜的是,公司通过30年的发展形成的以“国强民富,共同发展”为核心的“共同事业”文化,在中集的升级中得到了进一步丰富和提升。并且一套有效的业绩评估和激励体系正在中集内部形成,更多员工的积极性、创造性被调动,形成了良性循环。

在麦伯良心中,升级的目标不是点的突破,而是“化蛹成蝶式”的全方位质的提升。改变自我是一场痛苦的蜕变,但改变后的组织将释放出巨大的正能量。