辜振甫长子 对话辜振甫儿子、台泥董事长辜成允(图)

也许,国内诸多民企领导者们,可以从这番话中得出若干启示。

调结构与压产能

《21世纪》:首先想请你谈谈行业的问题。“四万亿”刺激计划,当时对整个基础建设有了很大的刺激,对水泥行业是一个利好。但今年上半年数据出来后发现,当时很多企业扩产,产能过剩的苗头又开始严重。你怎么看这个问题?

辜成允:在大陆,水泥是一个很有趣的行业,因为这里面既充满了矛盾,又充满了机会。

你刚才说的是产能过剩的问题。这是相对的,如果从产业结构去看,你会发现如果把落后产能的部分扣除以后,那行业结构的本身还是有一定的空间。表面上看是一个矛盾,但这个问题是能被解决的,现在政府解决的方式是非常积极的,从原来给出指标淘汰落后产能,到现在给出明确的名单。这些目的都非常明确,让这些落后产能企业能够快速地转型、转行或者被淘汰。

我个人一直对大陆的经济发展充满信心,所以水泥行业至少还有15年的美好光景。这个15年将是大陆从发展中国家进入发达国家的阶段。在这个阶段里,任何一个国家都对水泥有殷切的需求,大量的农村需要重新建设,道路建设,高铁,动车,高速公路等等基础设施配套。

从全世界来看,在金融风暴中,那么多国家里真正只有大陆把钱投入到基础建设上,现在中国的经济恢复速度和强度也位居世界领先行列。其他的国家大部分都把钱花在刺激消费上,实际上这是昙花一现,不可持续的。所以,调控落后产能的政策是对的,但同时也造成了我们行业里的一些有趣的矛盾。

《21世纪》:那你认为行政调控能够取代市场的优胜劣汰吗? 辜成允:最终还是要靠市场的力量分出高下。

就台湾来说,台泥最大,大约占了五成三的市场份额。第二大是亚洲水泥,占了25%,两家加起来几乎75%。但是其他的水泥商,他们也发现了他们在这方面不具竞争优势,所以他们转而成为我们的销售渠道,所以这些水泥公司还存在,但他们有的成为了环保建材,有的转做了电子,但他们仍旧存在,变成了我们的一个销售渠道。等于是说,我们的部分产品通过他们来分销。在台湾的话,没有那么大的行政管控。

《21世纪》:这和国内区域发展大有关系,水泥行业的覆盖半径大概在周边500到800公里,岛内的市场还是小。

辜成允:台湾与大陆的经济规模完全不一样的。就拿水泥来说,华南、华中和华北也是完全不一样的。所以,如果笼统把大陆市场看成一个市场,那绝对不是那么一回事儿。

所以大陆在调控的时候也可能会考虑到不同的区块或者区位的经济发展速度、改革开放进程,因此也会比较刻意的不用宏观的,或者像其他国家常用的纯经济手法,来做调控。在这边,反而是针对特定区块做一个政策性的调整。这也是一个必然和必要的过程。

谁是最后的赢家

《21世纪》:内地将来会出现像台泥和亚洲水泥这样寡头竞争的情况吗?2008年之后,两大央企中材和中建材跑马圈地,大量用资本的方式把地方的水泥厂合并到他们旗下。他俩会成为最终的胜利者,还是像你和海螺水泥会脱颖而出?

辜成允:平心而论,我觉得像海螺水泥和我们这样的企业更有可能会成为最大的赢家。

为什么?只是靠资本的方式去扩大规模,而在管理上往往出现很多矛盾,或者没有去关心到文化融合,这样的话,没有办法在市场上发挥优势。虽然看上去规模很大,但是否是一个有效的组织呢?这是值得怀疑的。

所以,在整个购并的过程中间,最基本的是要强强联手,对台泥来讲,最重要的就是“两情相悦”。之前也有和合作伙伴聊起过,我们和昌兴合并的过程像是在找结婚对象,除了两边有一定的能力和水平,还要考虑到大家对基本的事情上是否有相同的价值观,因为合并的过程中最怕的就是两种不同的文化互相抵触,造成的矛盾远远抵消掉利基。

利基的创造是需要大家一起的,1 1等于2。独立的说,1 1放在一起,如果是个减号的话,就小于2了;做到等于2已经很难,而大于2才是我们要去追求的。如何做到大于2?就需要互相学习,互相放下身段,取长补短。

对于台资企业来讲,很多基本价值观与大陆是类似的。但是,大陆市场实在是太大,而且当中有一段时间没有交流,所以对大陆市场的了解还是有差距。大陆在使用水泥的方式和台湾有些不一样。有很多在台湾所谓的微型工业体系,也就是所谓的分包体系比较完整,但在大陆,因为发展迅速,所以使得每家企业自己有全能维修的能力,后来我们发现在台湾的微型工业体系在大陆根本不存在,然后又要回过头来。

《21世纪》:你的意思是说将岛内这种配套体系和产业链上下游公司也引入到大陆来?

辜成允: 有些厂商已经跟随我们到大陆来了,但他们发现原有的下游不存在。举个简单的例子,比如说一个专业的维修厂,维修台泥的某些设备,但多余的能力也去维修同业的设备。对我们来说,用他们比我们自己建队伍省。但到了大陆,完全不一样,我们发现没有这样子的公司,即使有这样的公司,也是养了一班子人只服务我们一家公司,成本自然上去了。

《21世纪》:这有一个本土化的过程,你们和如拉法基这样的外资公司都面临这样的挑战。但近年来你们的发展比他们好一些,为什么?

辜成允:我们在本土化的过程中间发现了这些问题,也要解决这些问题。比如与昌兴的并购,昌兴原有很多在内地业务很有经验的人才,他们对我们加快本土化的工作如虎添翼。

你可能知道,台泥在大陆的发展最被人诟病的就是本土化不够。但我们和拉法基这样的外资公司不一样的是,拉法基认为他们能够在中国行得通,而我们非常清楚我们是来学习的,要放下身段。态度上有很大的落差。

我们觉得自己做得还是不够好。在进入内地之前,我们的心态进行了整体调整,抱着来学习的态度。在台湾,我们是领头羊。在这里,我们想成为大陆的前三强,我们在为此努力。

《21世纪》:2008年你说过台泥到2012年争取成为内地前三强,现在这个规划依然有效么?

辜成允: 已经接近前三强。但现在行业的发展方式又和从前不一样。 从前,大家自己规划新厂扩建,现在38号文件之后,我们的发展方式也需要做一些调整。昌兴的购并对我们来说就是一个莫大的契机,因为它除了已经现有的产能之外,还有很多新厂在建,那有没有要把我们的企图心往上提,我们也会自我鞭策。但一步一个脚印,事情做完了再说。话说太大,会打自己嘴巴的(笑)。

总之,我们是全力地做,机会应该很好。

“鹰式管理”

《21世纪》:你刚刚提及台泥在台湾岛内和大陆的发展,提到的几点竞争力,一是学习能力比较强,二是发展战略务实,还有哪些是你们的核心竞争力?

辜成允:我们另外两个核心竞争力是品质控制和客户服务。我们归纳为“磐石级品质”和“鸡尾酒式服务”。我们推行的是高于同业3%-5%的品质。

台泥刚进入大陆市场时发现,大量建设的工程,于整个质量的要求是可以用、可以赶工,但这类的质量从长远上看不一定好。所以,我们发现这里有很大的落差。因此,我们要求品质在前期要和大陆同业一样好,在后期则要和国际级别相抗衡。我们就开发出了在大陆受欢迎又有国际质量品质的产品。一段时间之后,这就变成了我们的核心竞争力。

鸡尾酒式的客服是什么呢?水泥卖到工地后,不是加水就能用的,还要加药剂,沙石进行搅拌。很多公司很强势,卖给搅拌站后,出了问题,他们会认为是搅拌站的管控有问题。而我们就把搅拌站可能出现的问题在工厂里复制,等于我们有个小的实验室一样。

台泥在岛内有24个搅拌站,像台北101大楼都是我们旗下的施工单位做的。因此,我们在这方面非常有经验。客户出现了问题,打个电话,我们的同仁就可以在厂里面马上复制。很多时候,不必到现场,就可以协助解决问题。

《21世纪》:你上任之后推行的是“鹰式管理”,就是成果导向,精、简、准。刚开始时公司内部有过反弹,你从中获得了什么经验和教训?今后你对公司的管理是否继续采用这种方式?

辜成允:那个时候叫鹰式管理,是为了可以为人记住(笑)。事实上,我们想塑造的企业文化是“拥抱改变,热情学习”。

鹰式管理过程,对大家来说太辛苦了,我会检讨再检讨。但是能够不被检讨并改革的方式,就是先自我检讨。自己淘汰自己的过去,这就是鹰式管理看重的。

一个团队里,每个人都负责,那么团队的运作就会非常的简洁,节奏也快,在执行力能够到位,成果也就能够被体现。成果体现后,我们再回去检讨自己可以吸取什么教训。很多人都认为,这样的检讨是门苦差事。但事实上,这是一个学习和成长的过程,你会有成就感,得到学习和提升,伴随公司业绩上升,员工也能够得到实际的回馈。这样的过程,我们会持续下去。

富如何过三代

《21世纪》:中国有句古语,“富不过三代”。岛内有很多工商世家,但大陆还未形成很多。你觉得大陆的民营企业家如何能够成为传承百年的“工商世家”?

辜成允:我个人觉得,现在岛内的工商世家之所以能够成功,往往是自己不觉得自己是个“世家”,它就能够延续,每一个人都觉得还有很多东西要学,不断需要跟别人学。

另外一个很重要的就是要放下中国的“封建传统”,不要觉得你父亲或你家族的成功是可以世袭的,也不是你随便可以接班的。如果家族里面创业的动力逐渐缺失,认为我就是这个“姓”,就可以自然而然地继承,我想这是大部分企业无法成为“世家”的原因。

《21世纪》:现在很多内地企业家也很关注接班人的问题,你对挑选确定企业接班人上,有何建议?

辜成允:我父亲训练我们的时候,从来不跟我们讲要我们接班的,他只是想训练我们得到成功的经验。他也让我们约其他的经理人一起成长,让我们去历练。

另外,我父亲觉得他自己的小孩教不好,于是他就把我们送到他最严格的朋友那里去历练。这个过程对我来讲是非常重要的。因为我会说,我今天就算不是我父亲的儿子,就算不姓辜,我都能找到一份像样的工作,都能成功。这个过程是非常重要的。这也是最基本的观念,如果能够在这个家族中传承,我就觉得很了不起。

举个简单的例子,比尔·盖茨夫妇和巴菲特计划与四百个富豪共同捐出6000亿美金的遗产。这个我觉得很了不起,巴菲特曾经说要把他的大部分资产捐出去,因为他需要让他的子孙学会白手起家的能力。这就是为什么人家这么了不起。同样的比尔·盖茨白手起家,他捐出那么多钱,而不留给自己的小孩。我是觉得中国人就应该学习他们的胸襟。 我觉得大家如果愿意这样做,那样富绝对过三代。

《21世纪》:如何让大家自愿地跨出这一步呢?

辜成允:我觉得还是要摒弃中国封建的观念,中国人非常注重教育的,要在他们成长过程中给他们吃苦的经验,在工作上让他们有吃苦的经验,我觉得就会有机会。