高建华现企业发展瓶颈 企业发展瓶颈的表现

企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下,资源闲置浪费的情况,部门间扯皮增多,无端的抱怨增加,这在初具规模的民营企业中尤为常见;企业决策者的对策往往是加强监管力度,促进表面上的工作的满负荷,咋看上去工作效率提高了,但却失去了有效性。这种种现象都可以归因于企业运作中存在瓶颈环节,如果存在瓶颈环节,就势必产生资源浪费

高建华表示：近年来,一直推崇流程重组,倡导变革思想,实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性,而解决资源配置的根本出发点还是对瓶颈环节的分析。有的企业离职率高,人浮于事,员工感觉工作没有目标,沟通也存在障碍,从而使总经理一筹莫展;有的企业一线员工加班加点,工作紧张却仍旧交货不及时,废品率过高;有的企业业务量做不上去,业务员工作不积极。

总而言之,企业在发展中的种种“困惑”往往是瓶颈环节功能缺失的外部表现。“瓶颈”分析是企业决策者解决困惑的有效方法

实际上,企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节,最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”,由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。

我们看到,企业常常把技术创新作为基点,忽略了制度创新,从而产生资源不合理的配置;企业沿用创业阶段的“元老”,忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升;企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力,业务量的萎缩不能使人力得到充分利用从而导致浪费。

上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失,人员素质与发展需要不匹配,以及机制不完善是产生效率低下和资源浪费的原因

瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点,瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须具有很强的系统思考能力和宽广的知识面,比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战略、财务体系等及其规范的运作方式;这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程,了解企业成熟的模式。

成熟模式实际上具有“参照物”的性质,这种参照物不是通常意义上的标准,而是一种成熟的思维方式和理念系统。任何不良的外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因,这种差异和内在原因就可以视为“瓶颈”。

比如对某企业离职率高,技术外泄,人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的原因究竟是来自于哪方面:是企业战略规划问题、管理人员素质问题,还是制度问题等等,再考察哪些方面可能是瓶颈环节,或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。

值得一提的是,由于人力资源管理工作不直接创造价值,从而被很多成长中的民营企业老总们所忽略;在这些企业成长过程中,人力资源管理实际就是“瓶颈环节”,有些老总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工,再复杂一点就是“做点考评”;这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系的运作,没有将人力资源管理部门作为一个权力机构,从而造成制度“满天飞”,却没有制度运作的依托,这就使企业中的“人治”成为必然;这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时,会经常感到力不从心;从《大败局》一书中,我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例,在危机产生时,那些曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西,惟恐躲之不及;人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成长的瓶颈。

一线人员因废品率高,交货不及时而不得不加班加点,这种消极的现象可能是操作人员素质问题,沟通问题,设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业,由于是生产,而且中方厂还有日方股份,这就出现这样的状况,日方既是客户又是老板的情况,即使存在交货不及时,采购不到位,修改频繁而造成废品率提高等问题,企业经营者也无法作出有效的改善;此时,机制上的缺陷就是瓶颈环节

从宏观来看,瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈(见《瓶颈管理》;企业资源管理研究中心,王玉荣编著),如果我们把瓶颈分为内部和外部两类,那么资源瓶颈是内部的,市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的,内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在,也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类的瓶颈,这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考,探讨哪一类瓶颈应该优先解决,比如,有的企业销售量总是上不去,这可能是内部分配不合理,也可能是营销工作不到位,也可能是市场竞争激烈,也可能是宏观经济不景气等原因。

同时,我们也应该看到,一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈;比如,市场情况好,业务量大,势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用,促进内部效率的提高,此时,资源瓶颈的问题就暴露出来,比如人员素质,技术水平差异等等。