崔维星黑社会 崔维星:从会计师向物流企业总经理的嬗变
崔维星,山东诸城人,现任德邦物流股份有限公司董事长。1992年毕业于厦门大学会计系会计专业,同年分配到广东省中国国际旅行社任财务部会计;1993年,因不满于当时的工作现状,崔维星打破了带有国企标签的铁饭碗毅然下海搏击。
在下海的前三个年头里,崔维星做过大酒楼会计,也亲自负责过国际货运业务,但没有取得优良成绩,不过极大地丰富了人生经历。1996年9月1日,他创办德邦的前身——“崔氏货运公司”;2000年8月8日,正式注册了广州德邦物流服务有限公司;2004年成立广东德邦物流公司。目前该物流公司在全国已有分公司及营业点600个,2006年德邦营业额接近5亿元。
1992年7月1日,血气方刚的崔维星拿到了烫手的厦门大学会计系本科毕业证书。在上个世纪九十年代,这张证书是一块极具分量的敲门砖,拿到了这张证书,工作就有了安顿。这不,崔维星被学校分配到广东省中国国际旅行社。二十刚出头的年龄,风华正茂,崔维星心里蕴藏了一团创业的火焰。
做最好的会计师
经过两天两夜的海上漂泊,崔维星来到陌生的广州开始了自己的职业生涯。他被广东省中国国际旅行社安排到财务部工作。
财务工作本身是个很枯燥的事,再加上刚来广州,人地两生的处境,让崔维星感到一丝清苦。不过,好在刚刚参加工作,内心里充满着无限的激情。当崔维星拿到了人生中的第一份工资,虽然只有199.34元(当时本科毕业档案工资),但他仍旧很兴奋,请了三两个好友,找了家好一点的酒楼,一下就用去了工资的三分之二,这在当时算是件豪迈的事。
在接下来工作的十个月里,崔维星工作很积极,因此每个月都有一小笔奖金,他将奖金全部积攒起来,这就使得他有了人生中的第一笔存款。这一小笔存款曾经承载了崔维星许多个美丽的梦想。
在当时,崔维星的内心世界无时无刻不在给自己编织一条人生之路——做最优秀的会计师。正因为工作努力,十个月后,他被派到国旅的一个下属企业(广东国际食品公司)担任会计工作。会计对于当时的人来说,是个金不换的金饭碗,无论是去合资企业,还是留在国企都有一个很不错的发展空间。那时的崔维星一心只想守着这个职业安定地随着大流向前走,他给自己定了一个短期目标,即以最快的时间通过国家会计师考试,成为国家注册会计师。
一个偶然的机会,崔维星从同事那儿了解到,国旅的导游们月收入都超过10000元。那个年代,万元户还是一个响当当的称号,但在导游们眼里却变成了稀松平常的事。虽然这时的崔维星的工资也上涨到了1500元,在别人的眼里,这已是一份很不错的薪酬,但与导游们的一万元相比,差距太悬殊了。
崔维星决心改变自己的职业路线,说干就干——这符合崔维星的性格——1993年10月,崔维星辞职下海了,这着实让亲朋好友们为他捏了一把汗。
国家注册会计师向物流老总的嬗变
1993年11月,崔维星应聘到珠海的一家大酒楼工作,仍旧是会计,工资上涨了三倍,但这不是崔维星的目标。
1994年年初,崔维星像所有“候鸟”一样回山东老家过春节。从珠海经过广州时,他顺便回老单位看望老同事,遇到了广东国际货运公司(广东国旅的一家下属企业)的一位负责人,这位负责人向崔维星介绍了航空货运的广阔发展前景,同时希望崔维星加入到他们企业来负责货运业务。
业务工作极大地挑逗了崔维星的神经。一过完春节回来,他就加入到广东国际货运公司,并被派往中山开拓最原始的货运业务。由于中山的业务还处于原始状态,并且多个环节不畅,因此业务处在闲置状态,直到1995年7月,中山营业点才正式开始营业,不过崔维星还是满腔热血地投入到新的业务中去。
一个搬运工,一个司机,这就是当时崔维星全部的下属了。他因此一边做着领导,一边干着杂活。由于这个营业点地理位置比较偏,崔维星想了很多的办法,业务虽然打开了,但离初始目标还有相当一段距离。到1996年8月,广东国际货运公司领导认为中山营业点业务开展不好,决定放弃中山业务。
两年就这样在闲置和忙碌中度过了,业务上好像并没有多大的收获。但崔维星仍收获了两样东西,在第一年的闲置中,他通过了国家会计师考试的所有科目,拿到了梦寐以求的国家注册会计师证;在忙碌中,他收获了足够多的货运经验和相当一部分客户资源。
广东国际货运公司放弃了中山,但崔维星没有放弃中山。
几经筹措资金,1996年9月1日,崔维星创建了“崔氏货运公司”。公司当时只有四个人:崔维星及他的爱人薛霞、一个司机、一个搬运工。减去了大公司操作的中间环节,再加上丰富的经历经验,在短短的几个月里,公司的业务走上了正轨,货量一直稳中有升,利润也在不断积累。这样不到一年时间,崔维星就赚到了近二十万,完成了创业后的第一桶金任务。
这第一桶金其实来得相当不易,用崔维星的表述,那全都是血汗钱。
三个诸葛亮带来三个方向
因为每天都要跑一趟中国南方航空(600029,股吧)公司老干航空客货运处发货,崔维星接识了不少南航的朋友。正是朋友的提示下,崔维星有了在1998年6月承包南航老干客货运处的机会。
货运的主动权一旦掌握在自己手里,相当有思想的崔维星就像是开足马力的发动机,很快为公司找到了充足的货源。在货量迅速上升的同时,人才成了企业发展的瓶颈。崔维星第一次将目光锁定社会上的人才市场,从南方人才市场他招聘到了符合企业发展的人才,这为企业的发展注入了强劲的动力。
2000年8月8日,广州市德邦物流服务有限公司正式成立。由于优质的业务,很快吸引了一批合作者。同年12月,俞大富(现今的金大物流的老总)带着他的公司并入德邦;2001年,石浩文(现今新邦物流老总)也带着他的公司并入德邦。俗话说,三个臭皮匠,顶过一个诸葛亮。现在是三个诸葛亮走到了一起,其结果是使德邦在最短时间内将企业资源发挥作用到了极至,使德邦进入到快速膨胀期。
2001年4月,德邦将目光转移到汽运专线上,为德邦的未来发展奠定的基础。
一个企业里诸葛亮多了,发展方向注定是多变的。2003年4月,俞大富因与德邦在发展理念上发生了不可调和的矛盾,俞大富带着金大走向了另一个发展方向,德邦因而失去了深圳的主要业务。
同年6月,石浩文因为同样的理由带了一批骨干成立了新邦物流。
两次分割,几乎让德邦落入深渊,但崔维星还是带着德邦走出了困境。2004年10月,广东德邦物流公司成立,注册资金1000万元。
2004年12月,德邦创新推出“卡车航班”业务,用公路货运的价格完成航空快运的业务。正是这项业务让德邦完成了脱胎换骨的变化,踏上了高速发展的快车道,2006年德邦物流的营业额达到了近5个亿,2007年预计增幅将高达75%。
内陆空运难圆美梦
记者:空运业务被许多专家形容为朝阳产业,是一块尚未分割完的大蛋糕,而德邦却从空运转向汽运快运,是什么原因促使其转向的呢?
崔维星:我不是很认同目前大陆航空业的大蛋糕说法,对于快递等小件货来说,时间是第一要素,对运价不是很敏感,用空运的多,还有国际业务来说,空运的优势确实明显,比如从中国到美国,空运只有一天时间,海运要一个月。
但在大陆内地,特别是上了量的货物,如果多数走空运,那是不可能的事,因为它对时效要求并不明显,而运价差距却太大,随着高速公路的开通、铁路的提速,这使得空运货量难以为继,空运业务发展相当缓慢。德邦从2001年就开始往汽运方向转向。特别是2004年开始启动了卡车航班业务,我们用公路运输的价格来完成航空的运输。正因为德邦关注得早,已形成了德邦的品牌业务。
记者:目前汽运占德邦业务的几成呢?
崔维星:75%以上是汽运,空运只占到不足25%,并且汽运业务增长快速,空运业务增长缓慢,最高时也只有15%的增长速度,而汽运是它的两三倍。
记者:提到汽运业务就离不开营业网点,德邦营业网点布局有没有覆盖到二级城市?
崔维星:我们现在包括分公司及营业点200个,到今年年底力争再增加70个,在珠三角地区,我们的网点覆盖到了镇;在长三角地区、京津塘地区,我们的网点覆盖到了县,在其它地区还只有在一级城市的层面。有一点必须强调,我们的选择网点的时候有非常严格的要求,比如要考虑设点地区的经济能力,还要强调地理位置的选择,总之,在选点上我们有严格的流程。
记者:公路运输竞争异常激烈,甚至可能用惨淡经营来形容,您有此感受吗?
崔维星:德邦是2001年进入汽运市场的,前三年的“肉搏式价格战”令我现在还心有余悸,不过自2004年后,德邦摆脱了以“价格战”为主体的竞争方式,开始以品牌经营的方式来提升核心竞争力,因此现在几乎远离了那种感觉了。
配车搭载的是提升见识
记者:对于物流行业来说,人才是关键,我们注意到德邦在企业文化的搭建、人才的培养提拨方面都有独特之处,您能谈谈吗?
崔维星:其实很简单,不能只是老板赚钱,所有参与者都应该赚到钱,这是德邦企业文化和人才培养的基准点。离开了双赢的企业,增长就是有限的,只有发挥出每个人的能力,企业才更有竞争力。正因为这样,德邦在与海外物流竞争中才得以保持不败。
记者:我们知道德邦特别重视培养自己的干部,给予了很好的福利待遇,听人说,德邦的中层以上干部公司可以为之配车,这是真的吗?
崔维星:是的,德邦的中层干部基本上都是从基层提拨上来的。给予员工那样的待遇其实是理所当然的,其实这也是贯穿德邦企业文化的基准线——老板与员工双赢;一个企业要久远,不能只是老板赚到钱,而员工只是看着老板赚钱,因此在此方面德邦定位得较准确而已。
为中层干部配车是几年前就有的事,说起来还个小插曲,当初德邦决定提高员工福利的时候,在高层有两种意见,其中一个是帮中层干部买房,原因是有了家就留得住员工的心;但我当时建议为中层干部买车,其实想法很简单,如果没有车,一个人的生活半径很难超过八公里,有了车,生活半径至少在八十公里,人的活动场所就大了许多,见闻自然而然地增加不少,个人的能力就提升上来了,我想这对公司,对员工是双赢的局面吧。
可以接受并购,但至少在十年之后
记者:2006年是物流行业的元年,这意味着大陆物流市场完全敞开了门户,明显地闻到了来自海外巨头的并购的火药味,比如联邦快递并购大田、 TNT收购华宇。您是怎么看待并购的呢?
崔维星:一开始确实感到有点害怕,海外巨头们要资金有资金,要管理有管理,对于国内物流企业,特别是民营物流企业来说,明显有山雨欲来风满楼的味道。经过一段时间,我们也看清了一些事态,比如早年的家电产业,无论当时的长虹,还是TCL,在技术还是生产线都是与东芝、松下、SONY没法比拟的,而且家电还是产品,国外巨头还可以将研发机构放到海外,只要直接将成果放到生产线上生产就行了,即便在这种条件下,国内家电企业仍然打败了海外巨头,这给了我们很大的信心。
再说,物流是服务,人在其间占很大的作用,而海外巨头对大陆文化和民风了解甚少,这是他们最跛脚的地方,所以他们有点外强中干,相信国内物流企业可以像家电企业一样可打赢这场竞争战。
记者:德邦能接受并购吗?
崔维星:企业其实是社会的而不是个人的,如果有那种可能,并购是没有办法避而不谈的,许多比德邦大得多的企业一样被并购了,也有比德邦经营得差很多的企业也被并购了。我们并不刻意去回避。不过,近十年内,在我还有能力带领导德邦往前奔的时候,我是不会考虑并购的事的,虽然有多家企业找过我们。就当前情况,我可以考虑的是风险投资或融资,甚至考虑去上市。
记者:德邦有没有制定上市时间表?
崔维星:(哈哈)有,刚刚不久,我还在与相关专家在谈上市的事宜,我们希望三四年后上市。
记者:祝愿您早日心想事成。最后还想问您,十多年的物流经历,用一句话来概括你的感受?
崔维星:好几年前,在一本杂志上看到联邦快递的老总陈嘉良说过一句话:“网络和服务是我们的核心竞争力”,对此我也感同身受。
