美团创始人王兴祖籍 美团网创始人王兴创业故事
美团网现在很多人在生活中有在用,下面小编分享美团网创始人王兴创业故事,赶快看看吧!
“有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空,不一定能回来,你去吗?”
面对这个问题,王兴毫不犹豫地回答:“我一定去。”
多年以前,当有人第一次问王兴创业的优势是什么时,他愣了许久挤出两个字“勇敢”,2003年他中断美国特拉华大学的学业,拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业,不会编程就现学。每次都以失败告终。
2009年底饭否的一次年会上,王兴哭了 。
当年7月8日,已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初,王兴以为过两天就好,多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。
王兴并没有放弃。一方面,他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面,饭否的团队正在加紧完善产品,但做出的产品得不到用户反馈,没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会,当巨大的未知感袭来,团队成员纷纷落泪,王兴也哭了,他开始一边等饭否一边尝试新商业。
与其说饭否败于政治上的天真,不如说是败于王兴的固执。即使面临对团队和事业的双重压力,他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土化,但依然不愿意去改变。饭否被关半年后,当科技媒体人程苓峰问他还能否重开,他回答:“关键取决于我能如何改变自己”。
当被问到王兴这些年的变化时,美团产品副总裁、王兴从校内网时代的创业伙伴王慧文意味深长地说:“人不经受什么大刺激,心里不会有什么变化。”
当问题被抛给王兴自己的时候,他半开玩笑答道“这10年我老了10岁”,随即他停顿片刻认真思考后又补充道,“变化还是来自身边人的感受会更明显。”
饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭,也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世界,“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。
今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所改变的行业,都即将被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方式实现目标。
王兴的每次创业过程,都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化:“创业对我来说是改变世界的方式,我希望活在一个更希望生活的世界里,但我等不及让别人去打造这个世界。” 这个奇妙的作用力正在发生:美团之所以能成功,不仅仅是因为王兴改变了商业,而在于他也被商业所改变。
两个王兴
在2005年底创办校内网之前的近两年,王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目,也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播,说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。
那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男,他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手;他相信0和1的二进制法则将改变世界;他还有一句名言,那就是“面对一件不满意的事情,有三种选择,一是忍耐,二是走掉,三是去改变它。”
创业10年,这个极客的王兴某种程度上一直没变,某种程度上也一直在变,他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长,而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训,他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。
2005年底,当校内网上线的时候,王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使,在高校中做推广,以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们,以为我们产品做得好,其实是推广做的好。”王慧文说。
就连王兴对于O2O的初体验也是始于那个看似纯线上创业的校内网时代。
校内网的早期没有任何收入,唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看,他就是O2O——开在没什么客流房租便宜的六楼,依靠互联网来给他引流。”王兴说。
2006年,校内网因为融资失败,王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟,两年之后,校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事,王兴显得平静“员工是需要拿工资的,SNS前途非常大,但是需要时间很长,需要投入钱很多,可能没法直接赚钱。”
在一次次的磕磕碰碰中,另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾,另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费,所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。
走出融资乱局:抓紧现金
“王兴的每一分钱都会花在刀刃上,美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。
随着中概股危机和资本寒冬,美团不仅从千团大战中活过来,还占领团购行业过半的市场份额,并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美团全年交易额达160亿元,较2012年增长了188%。王兴根据美团的增长速度推算,预计美团到2015年的销售额将突破1000亿大关。
无从考证王兴对于现金的高效利用是否受早年几次创业经历的影响,但充足而健康的现金流才是王兴牢牢把美团命运掌握在自己手中的关键。
当年在饭否被关闭期间与团队讨论的创业新计划里,原本有Foursquare和Groupon两种模式,但一向热衷于SNS的王兴,最终选择了离现金流更近的Groupon模式。
不过在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。
2010年6月,拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资,这意味着,竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。
那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团,离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换,第一单就卖了15万份电影票,而当时美团每单销售最高纪录才几千份。
那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地抽烟,抽完烟就出去谈商家。王兴每个周六晚上都会给团队做分享,已经多次创业的他看上去很淡定:“创业就像坐过山车,今天低谷,可能明天就上升了。”给团队注入强心针的同时,王兴的焦虑感始终存在,他在咖啡厅约见每一个要离职的员工,并花费大量时间劝说。
对于创业初期就加入美团的优秀BD沈鹏来说,那段日子几乎是人生最苦的一段日子。当时,美团要求每个销售一天拜访8个商家,如果连续3次做不到就被直接淘汰;如果业绩做得好就有可能发期权奖励。
那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度,用市场份额换取VC的投资,但是王兴坚定只做直营模式,因为直营模式可以控制团购的品质,在现金与产品品质之间,他又一次选择了后者。
战略的高下往往拼的只是选择,这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。
在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下,王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时,合作意愿也更加强烈。
直到2010年9月,王兴拿到红杉的第一笔投资,美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。
王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告战。
2011年上半年,拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张,各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中,几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上,不打广告很难带给商家流量,销售大量被抢单。
这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。“那时候我去沈阳跟城市团队开会,我刚讲一半,下面人说,王总你别忽悠了,你就告诉我什么时候打广告,其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。
“早年创业的时候我们只有勇敢,为什么到我们要投广告的时候就没那么勇敢了呢?因为我当时做淘房的时候勇敢过一次,花很多钱没效果。”王慧文说。
此时的王兴对于资本的态度也比以前更成熟了。“创业失败有两种,一种是钱花完了,另一种是没信心了,信心可以自我实现,钱还是要在需要时有足够花的钱。”
顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断,更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。
王慧文说,王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场,当意见不同的时候,他会用讲道理说服你。在他的思考模式里,只有符合逻辑和不合逻辑两个选项,除非有人可以说服他。
对于这个决策,王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知,美团的每一分钱都要花在刀刃上,必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段美团选择10元获得一个用户的线上广告方式,而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。
当时,美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团” 等关键词,并与hao123导航页、团购导航网站团800合作,事实证明这并未影响美团的品牌认知度,以至于当时很多朋友见面都会对王兴说,“你们美团做的真不错,我好像到处都能看到你们的广告。”
在借同行的广告战坐收渔利之后,王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。
过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前,也有团购尝试过此类模式,但很难做到系统化流程,只有遇到一些比较难缠的消费者才会退款。美团推出“过期退款”后,账上的沉淀资金很快少了1000万元。
短期上看来,过期退款可能存在风险,但王兴认为,当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知,如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的,以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。
王兴看得明白,团购商业模式的鲜明特色是预付款(消费者资金先打到网站的账上),资本先行的模式可以维持稳定的现金流。但如果团购网站用这笔现金流进行市场推广或者地区扩张,一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险,行业可能出现雪崩。电商寒冬如期而至,行业洗牌的机会迅速到来。
当时王兴做了一件极其符合他性格的事情,看起来既孩子气又不失可爱——晒账户余额。在美团第二轮融资的现场,王兴晒出一张账单,账户中有6192.2122万美元余额,并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影,销售出去拉单时,美团的合作伙伴信任程度明显变高。
直到今天来看,当时王兴晒账户的方式都还是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流,这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。
极客式管理:数据驱动
或许正是因为互联网产品人的出身,才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要,而不少消失在那场泡沫中的团购公司,恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。
走在美团的办公区里,每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客户端部实时看到每分钟注册了多少用户,用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例,每一分钟各个终端的成交量,以及每天不同时段成交量的变化趋势;你可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例,用户满意度比例,闲置客服人数。
王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据,然后与高管开会分析问题,各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃:“数据显示,在美团的所有员工里,我比96.3%的人更年长。这说明什么?”
王兴不认为自己是什么管理奇才,他所做的只是在坚守常识,他自己的说法是,只要把账算清楚,谁都能做英明决策。
王兴也承认创立美团这几年他一直是伴随着适度焦虑,这种焦虑来自于CEO要为该发生而没发生的事情负责,这种不可捉摸和不确定性是焦虑之源。“如果足够了解一线情况,你能把信息相对全面收集摆在面前,最后是能做判断的。难就难在你没有足够的时间,没有足够的资源,你必须在信息不够充分的情况下要做决策,这时候就不可避免会带来一些焦虑。”王兴说。
对于数据的较真,直接影响着美团发展的步伐。
2011年9月,拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市,在资本的助力下扩张,其他团购网站几乎难以超越。当时,拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区,大众点评、糯米网扩展到了50多个地区,美团走在中间扩张到了100个城市。
王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时,就停止扩张,这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因。?
2011年11月,市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败,美团失去了一个劲敌,24券资金链彻底断裂,王兴收购了24券团队的大部分人,接手了24券在一些地区的扩张,迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候,一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。
美团内部这样总结当时的胜利:“我们只是做了些别人没有做的事,没有做别人做的事。”
当外部艰苦的市场工作告一段落,王慧文被调入产品部开发产品,与美团的联合创始人兼CTO穆荣均一起开发了内部业务流程系统和客户关系管理系统。
这两个系统运营以前,美团的销售主要依靠邮件来上线每一单,但发完后谁接单,写完邮件找谁根本没人知道。其次,每上一单都要注明商家的具体位置、营业执照、图片及资质审核;系统运营后,编辑不需要重新填单和审核,效率提高了2.
8倍,销售对客户的拜访情况和结果一目了然。同时,美团也在业内最早开发出了商家自动结款系统,解决商家最担忧的账期问题,大大提高了商家的忠诚度。2012年的第四季度,美团已达到盈亏平衡。这就是王兴所说的综合运营效率。
提升综合运营效率的关键所在是美团的客服部——这个在很多公司都处于相对边缘的部门。干嘉伟说,客服部是美团所有业务的守门员,客服部的终极目标是把自己做没了,对于用户反映的问题必须做到追本溯源、问责到底。
美团客服部的标准并非客户满意度,而是“万单呼入量”。现在万单呼入量已经从300多个降到100左右,而部分同类团购网站业务规模是美团的1/10,呼叫中心的呼入量却是美团的10倍。美团的秘诀是, 所有邮件必须抄送干嘉伟,以显示公司高层的重视,不能解决的问题把所有VP拉上,把投影仪打上现场解决,这逼得销售拉单、编辑上单等内部每个流程都对细节非常谨慎。
一个团购网站的合作伙伴这样评论美团:“如果是其他团购的商家和客服出问题,一般流程繁琐,需要销售找客服找各总监签字,慢的可以拖上一个星期;但美团只需要线上提交,当天下午就可以解决。”
如今,美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为,团购的性质与超市很像,所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”,但能做到低价的本质是“高效率 低成本”。
2012年年会中,王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的,而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人,其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界,还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。
