钱金波持股 钱金波:“归零心态”与“持久战略”

    今年5月,是红蜻蜓创业10周年的日子。特殊的历史时刻,真可谓思绪万千,但我想得最多的,既不是创业的艰辛,也不是对未来的豪情壮志,而是反复问自己一个问题——到底,做什么是我最开心的?——

    一个企业创办10周年的时候,掌舵人会想些什么?

    会设想着“一鼓作气、乘胜追击、直达光明顶”吗?钱金波,红蜻蜓集团的董事长却在企业10周年之际抛出了“归零计划”,并将主业从三个销减到一个。

    是激烈的竞争削弱了斗志还是在“归零”的背后潜藏着更大的“扩张野心”?

    且听钱金波和本刊记者的对话——

    到底做什么是我最开心的?

    (5月22日晚,正在北京长江商学院EMBA班学习的钱金波特意从小组讨论会上请假出来,接受本刊记者的专访。一副书生模样的他,躲在金丝镜片后的眼睛闪烁着智慧的光,语速和缓,但说到兴奋时仍禁不住“手舞足蹈”,并高声朗诵他自己创作的诗歌。钱金波,诗人也?商人也?)

    男鞋位列全国行业第三、女鞋位列第十,品牌价值以8.24亿元排列全国第421位,除皮鞋产业外还涉及教育、房地产、金融等行业,有温州、广州、重庆等三大皮鞋生产基地、25大销售分公司,这是红蜻蜓集团给自己10周岁的生日礼物。

钱金波的名片上,除了红蜻蜓集团董事长的头衔外,还有社会职务——第七届全国五四青年奖章获得者、浙江省第十届人大代表,以及这么一些企业的桂冠——“上海建桥学院名誉董事长兼董事、温州商业银行董事、上海惠利玛商业发展有限公司董事长、上海红蜻蜓置业有限公司董事长”。

    诸多的头衔中,哪一个是钱金波的“最爱”?

    “今年5月,是红蜻蜓创业10周年的日子。特殊的历史时刻,真可谓思绪万千,但我想得最多的问题是什么呢?既不是创业的艰辛,也不是对未来的豪情壮志,而是反复问自己一个问题——到底,做什么是我最开心的?最终,我发现自己还是做皮鞋最开心。

虽然,我们现在也投资房产、银行、学校,但这些只与资本发生关系,并没有参与太多的情感;而做皮鞋,是我带着童年的梦想、情结走过来的。”

    钱金波开门见山谈到了自己的“10周年断想”。

    的确,钱金波对皮鞋情有独钟。这不仅因为在他创办“红蜻蜓”之前,他就以合伙人的身份在另一家皮鞋企业打拼了8年;更主要的是因为做皮鞋为他圆了童年梦。

    有一个普遍的“版本”这样描述他的创业动机:

    温州,三百里楠溪江。素以“水秀、岩奇、瀑多、村古、滩林美”的自然风光而闻名遐尔。从小生长在楠溪江畔的钱金波经常在放学后来到这里的小山坡,在绿草地上与晚霞中的红蜻蜓一起放歌玩耍。

在他12岁的时候,一天,飞舞中的红蜻蜓给了他灵感,于是,他献给母亲这样一首诗——“当我/穿着背带裤,系着红领巾的时候/拉着妈妈的手/望着蓝天、白云/告诉她/昨夜/我梦见一只红蜻蜓”。也就是从那个时候起,他决定,如果有机会,要为儿时的伙伴——红蜻蜓做一件事。后来,他创办皮鞋企业,豪不犹豫地给企业命名“红蜻蜓”。他的皮鞋也以此为商标,并且,将这个商标做成了驰名商标。

    “专业化还是多元化,该如何选择,没有统一的公式。但我觉得,作为企业家,你得搞清楚,你对什么更有感情?是对钱有感情还是对品牌更有感情?我认为,皮鞋这个行业、这个产品很适合我做,因为着装商品是需要消费者认可,需要讲更多的品牌故事,要有更多的品牌魅力的。

而我,虽然是一个商人,但我更愿意是一个拉近文化与商品之间距离的商人。所以,我适合做品牌,尤其适合做皮鞋品牌。而其他的只是一种投资,而不是作为企业来做。”钱金波慢条斯理的描述,让人感受到他的理性。

    “第一个10年的结束是第二个10年的开始。2005年,我们必须回到1995年这个零的起点。只是,虽然‘归零’,却是‘不一样的零起点’”。言简意赅地,钱金波描述了他的第二个10年计划。

    不一样的“零起点”

    (与钱金波交谈,你会发现他是一个对数字很敏感又很模糊的人,说他敏感是因为他在制定企业战略时,经常用数字作代码,什么“31335041计划”、“31135041计划”啦,都用数字来表达;说他模糊,是他很少讲述企业具体的经营数字。

仔细琢磨,你会发现,其实他的敏感与模糊一点也不矛盾,正像他所说“一个企业从无到有很容易,从‘有’到‘无’更难”一样,此“有”与彼“有”,此“无”与彼“无”,概念不同也!)

    “不一样的零起点”,至少有两层含义——一是指红蜻蜓的创业,与别的企业有不一样的起点;二是指10年之后的红蜻蜓与10年前的起点大不一样。

    钱金波将红蜻蜓的经营管理划分为很有诗意的三个阶段——“绿草计划”(指1997-1999年)、“阳光工程”(2000-2001年)、“蓝天体系”(2002-2004年)。而在1997年之前的头两年,也就是企业创业最初的两年,他把它叫做是“品牌开路、文化兴业”,“不一样的零起点”。

    和许多人开始时只是考虑成本和效益所不同的是,钱金波在做企业之初就高高祭起品牌的旗帜。根据1996年的一篇报道,钱金波曾经这样对记者说:“温州正处在第二次创业时期,我们在这个时候上马当然要有一定的规模和档次,那种小打小闹,摆脱不了小农经济、家族观念的作坊是缔造不出现代名牌的。

”也就是说,早在1995年,钱金波在老家温州永嘉开出第一家皮鞋生产基地时,虽然是租来的厂房,却配起了现代化的生产设备,并拥有会计电算化和广告传播设计工作站等配备的别致的办公楼。

    而早在1996年,钱金波就在永嘉瓯北镇政府举办CIS讲座,大胆导入CIS。“要创世界名牌,必须与国际接轨,除此之外,我们别无选择。”他这样解说他当时的举动。

正是这样的高起点,红蜻蜓创造了自己独特的“没有规模,但有效益”、“厂房不大,但牌子不小“的现象。有学者把这种经营方式称为“99 1”,即以品牌开路,大树企业形象;以市场为纽带,组合相关生产要素,构筑品牌全方位支撑系统,多条腿走路,使企业功能从传统的以产品为中心,向以分销商为中心乃至向以开发商为中心的角色转换。

    一开始就树立做品牌的目标,10年时间矢志不移地朝着这个方向努力,红蜻蜓的“零起点”的确与众不同。因此,红蜻蜓在品牌打造上创造了许多的“第一”:设立中国第一家鞋文化研究机构,创建了中国第一家鞋文化展馆,编辑出版了中国第一本鞋履文化辞典,还推出了中国第一套鞋履文化个性化邮票……,今年5月,占地面积1000平方米,展馆面积2000平方米,总投资600万元的中国第一家鞋文化博物馆正式落成。

“红蜻蜓”的造型可谓与众不同。

    而“绿草计划”、“阳光工程”、“蓝天体系”的实施,终使10年后的“红蜻蜓”站到了一个新的高地。

    红蜻蜓有一本杂志叫《绿草地》,它反映的是红蜻蜓的3000多家、像绿草地一样遍布全国各地的营销网络。从1998年4月在湖北恩施开出第一家专卖店到现在全国的3000多家专卖店,“绿草计划”使红蜻蜓编织起自己的营销网络和通路,为二次跨越奠定了市场基础。

而“阳光计划”的实施,不但使“红蜻蜓”成为中国鞋文化的一个代名词,还创造了企业在团队、物流、服务等方面的优势。而其“蓝天体系”的实施,更是为企业在下一个10年的发展理清了思路和脉络。

    这里值得一提的是,红蜻蜓在1996年就进驻上海建厂,此后又在福建、重庆、成都等地建成了生产基地。与此同时,开始多元化的尝试——投资温州商业银行、上海建桥学院,开办上海惠利玛商贸中心,涉足房地产开发等。多元化发展使红蜻蜓拥有了更厚实的资金实力。

    尝试过多元化之后,复归专业化道路。这是红蜻蜓又一个“不一样的零起点”。此“起点”,非彼“起点”也。

    “两极思考”启动“归零”计划

    (深谈之后才知道,红蜻蜓其实有许多的“不作为”:至今还只是国内二级市场的一流品牌;至今没有制定所谓的“国际化”战略。这样的“不作为”,是因为钱金波在制定企业战略时,是有其“持久性”的。

而在这个“持久”的过程中,他又发现:当一个企业发展壮大到一定程度,就会出现信息不对称等“高墙”现象,如何推倒“高墙”保持企业的灵活性?企业的归零心态就是一种办法,而这种“归零”,往往是从变革开始的。

    “沃尔玛曾要求我用四条生产线给他们生产加工真皮皮鞋,价格是6美元一双,并要求产品必须是高品质。但我拒绝了这桩买卖。如果我给他加工就必须在产品上打上‘中国制造’,但这样的价格是不可能有高品质的产品的。

在我看来,产品输送到国际市场并不意味着这个企业达到国际化水平了。中国鞋这个行业,品牌之路还刚刚开始,国际化还远未形成气候。假如定位于做国际化,一定要为‘中国制造’负责,一定要站在行业的高度,品牌考虑好了再出去。”钱金波这样阐述他的“持久战略”。

    和他的性格既有诗人般浪漫豪情的一面又有理性精明的一面相一致的是,钱金波的思考总是具有一种“平衡性”。

    他的“两极思考”耐人寻味。什么叫“两极思考”?一极是大企业的持久战略,另一极是小企业的归零心态。

    按照大企业的持久战略,制定“文化战略、市场战略、人才战略”;并以小企业的归零心态随时保持企业"灵活、快捷、简单”的优势,这是钱金波的“平衡术”。

    先来看他的“持久战略”。首先是按照“文化、亲和、自然”的风格做文化;在制度上,钱金波的“名言”是,“寻求制度下的自由”,并在2004年提出了“营造新主流体系”的方针,该计划是将在全国设立25个以上的分公司,产生100位以上的股东经理。

这在体制上,实现“公司股份化”的尝试和人才战略。与此同时,红蜻蜓的市场战略分阶段、有序地推进。这就不难理解为什么红蜻蜓在企业发展10年才走了国内二级市场这一步的原因了。

    “要做就做一流,分阶段、分步骤地推进市场。”这是红蜻蜓“持久战略”使然。也是为什么迟迟没有开始实施国际化的原因(钱金波解释说,虽然没有启动国际化战略,但企业一直在给美国企业做代工,以此熟悉和了解国际市场的规则和要求)。

    而谈到“小企业的归零心态”时,他说是看了很多书后才有的感受,特别是看了通用公司前总裁杰克·韦尔奇的事迹后获得深刻感受。韦尔奇刚到通用时对他自己说:我来的不是时候,通用发展太快了,企业太大了。为此,他提出了"小企业思想”,因为企业大了,就会臃肿,发展速度就缓慢了,创新力度就不够了。

    站在企业10周年的历史关口,当红蜻蜓在鞋业、房地产、教育等领域“全面开花”之后,钱金波给未来10年定下了以“归零”战略拉开新一轮跨越之帷幕的基调。将主业从战略层面上拉回到鞋业上来,而将其他的产业统统列入投资行为,并在战略上进行新的调整。

    为了适应这个“归零计划”,红蜻蜓首先从营销战略上制定了变革的方向:“一个企业,最大的活力在产品与顾客之间的和谐互动。为了保持这种活力,我们的营销变革将从以下五个方面入手:第一,从顾客导向做起;第二,组织结构升级;第三,搞好团队建设、提高人员素质;第四,渠道升级,也就是从第一个10年的二级市场上升为第二个10年的一级市场;第五,提升市场份额和品牌附加值。

”钱金波这样介绍说。

    “归零”是哲学境界

    (钱金波兴奋地比划着说,刘翔为什么能摘得奥运金牌?他跑步的姿势和别人是不一样的,你仔细看会发现他跑步时腿是往里圈的。哈,我就是要学会把拳头收回来再打出去。这就是“归零”的本质,只有先归零,才能有新的跨越。)

    有时候,你搞不清楚钱金波究竟是诗人还是商人,或者是个修道者。言谈中,他冷不丁地要给你背诵几句诗歌,有时,又要来几句满含禅意的格言。

    他有一句绩效管理“名言”——“提倡良好的损失,放弃糟糕的胜利,拒绝平庸的成功。”

    进与退,取与舍,他竟用这么一句简短的语言做出了界定。

    而钱金波本人,就是在10年经商历程中不断修炼自己的人生境界的。

    有这么三次“禅让”值得一提。1998年,他放下了财务一支笔,聘请“外人”作财务副总。他说,这是“远距离管钱,近距离管人。”随后,他又下放了营销权与经营权,先后聘请职业经理人当营销副总和企业总裁。

在《红蜻蜓企业文化手册》里有这样一句话:“钱金波会老,但愿红蜻蜓永远年轻。”所以,他还希望有一天他可以只做大股东。而在他的多元化投资中,他津津乐道于自己只是做股东。“当董事长其实很累的,我和别人合作,只做股东,其实是我检了便宜。”他这样乐呵呵地说。

    脱胎于永嘉文化的商道文化,红蜻蜓没有囿于“善进取,急图利”的功利主义,而是自觉地加以扬弃,追求财富的社会责任。这是钱金波的又一种取舍观。2002年8月,红蜻蜓在北京向希望工程捐款460万元,并发动全营销系统2600多家专卖店的人员结对扶助2600名失学儿童;2003年,钱金波又和中国十大杰出青年林圣雄一起各拿出1000万员捐助温州失学儿童;2004年,红蜻蜓再次捐助1000万元。

成为中国慈善榜的“财富英雄”。

    “一个企业,要拒绝诱惑真的好难”。钱金波感慨地介绍起他的抗诱惑经历。他制定的一个计划,从“31335041”变为“31135041”只有一个字的变化,即其中的一个“3”改成了“1”。但这个“1”,他说改得不容易。

    这里,“31335041”里的数字是这样的含义——“三年时间、一个管理中心、三个主导产业、三环体验、五十亿产值、四化目标、网络一体化”。其中更改的是从“3个主导产业”退回到“1个主导产业”。

    一字之别,体现的是企业家的智慧和谋略。“以退为进”,谋求的是更大的发展。在钱金波的战略步骤里,红蜻蜓的营销网络不仅仅是卖场,而是“红蜻蜓营销服务剧院”。这里,文化、经济、品牌、社会责任全都融为一体了。

    到2015年,红蜻蜓集团的目标是实现销售收入150亿,跻身于公众、国际、卓越的公司之列。

    “从距离中寻找接近”。钱金波用这样的经营理念,在第二个10年的起点打响了“归零跨越”的战术。(作者:徐王婴)