王永庆的书 每日荐书:经营之神王永庆的管理心法
台塑集团在进军美国市场时,接管了一座原来由英国ICI(帝国化学公司)经营的工厂,该厂是美国ALLIED CHEMICAL于20世纪50年代所创建,经营一段期间以后于1976年转让给ICI。ICI接手后将原来700多名员工裁减为500多人,王永庆接手后,再将500多人裁减至276人。
由于裁减人数比率非常高,一度引起工会不满而倡议罢工,后来经过台塑提出种种合理化措施构想加以说服,最终达成圆满的结局。台塑在将员工人数减为276人时,初期仍然维持原来产量不变,待员工情绪趋于稳定后,再进一步着手制程的改善,将产量提高了四成,而人员不但没有增加,反而再由276人减为250人。
台塑后来又陆续扩充生产规模,将VCM产量翻倍,同时新设PVC生产线,产量达到40万吨/年的规模,此时全厂总人数只有350人。经过15年漫长岁月的用心追求合理化,该厂终于扭亏为盈。
1982年,台塑从VCM及PVC具有领先地位的STAUFFER CHEMICAL公司手中,接办其设在德拉瓦州的乳化式PVC粉生产厂。由于此产品的市场需求所限,十多年来仍然维持原来的生产规模,但是人员已经精简至只有原来的55%。
台塑在1993年将这个工厂以责任承包方式交由公司同仁承揽经营,生产及营业等一切管理工作由承揽人负责,FPC USA(台塑美国公司)则以全面计算机化的管理制度提供协助。工厂生产线每天24小时运转,负责一切生产费用及营业,包括盈亏的责任,总部则协助审查包括生产日报、生产异常情态单及生产异常报告表等三份表单。
在FPC USA的N.J.总部,其他如财务及采购,各另有专门部门负责。例如采购作业,除了小额零星的采购交由工厂自行就近叫货外,主要采购案一概都由总部之采购部协办。
FPC USA所接管的是一个用人浮滥而又士气不振,且经营绩效欠佳的工厂,就好像是接到一个烂摊子,经营者自然比较谨慎,非常认真用心,想尽办法加以改善不可。最重要的是,接管工厂之后台塑的管理人员必须以身作则,给原来的员工树立榜样,以此促成良好的沟通。
另外,对于工会所表达的不满,甚至要采取罢工的手段对抗,更是要经历一段辛苦的处理过程,才能逐渐平息。凡此种种,无不对于FPC USA形成压力及困难,因而也激发了员工强烈的忧患意识,事事格外用心,全力以赴,最终谋取良好的经营成效。
FPC USA为了强化所生产的PVC粉的竞争力,除了推动工厂的生产合理化,并扩充所需原料,同时也要策划为大量的PVC粉打开市场销路,而PVC粉最大的销路即为用于产制PVC管材。1983年,拥有8个分别散布在美国各州的PVC管生产工厂的JOHNS MANVILLE有意出让,经过洽谈以后终由台塑将8个工厂全部承受接管。
接管时,8个工厂当年度的月平均产量为19 257千磅,营业配置人员,除了总部以外又分别设立了中区、西区、东区及南区四个服务处,并另设四区营业所,单是销售人员就多达120人。
台塑接管以后陆续加以改革,逐一裁减,达到每月平均销售量120 798千磅,配置的营业人员为47人。公司在组织极为精简的态势下营运,才能在竞争非常激烈的美国市场站稳脚跟,求得生存。
企业的经营效益,实际取决于各个管理步骤的精确与合理程度,所谓“企业化的经营”并不完全只是重视利润。由于经营利润必然遭受诸如市场环境变动等外在因素的影响,所以只凭经营利润,并不足以精确显示内部管理的实际成效。
王永庆认为,外在市场环境好,促成利润提升,并不足喜;反之,市场环境差造成利润欠佳,亦不足忧。管理成效才是企业谋求稳定及长远发展的关键所在。企业管理工作必须针对经营活动的“每一个步骤”作彻底的分析与探讨,发掘隐藏在各个角落的缺失,并且采取适当的“改善措施”。
而要发挥这一改善功能,必须掌握全盘经营活动的各个环节及单元,这需要依赖和实际相结合的经营数据来判断。如果企业经营的外在环境未臻合理,如处在偏高税率之下,为了逃避过重的税赋,企业一切经营活动的实际数据必须加以隐匿,无法正常显现,缺失何在根本难以掌握,更谈不上要改善问题,强化管理。
当企业通过钻漏洞的方式,才能排除不合理的偏高税赋时,在经营管理上必然偏离正轨,经营的力量便无从产生。
不但如此,企业经营偏离正轨时,又会滋生诸多连锁的弊端,造成管理上的混乱。而一旦企业界普遍陷入管理混乱的情境,又会导致社会纪律及经济秩序失衡脱轨,阻碍整体进步。由此可见,企业谋求正常经营,需要各种条件的配合。就内部而言,经营者固然必须了解事物的道理,建立正确的经营理念,同时也有赖外在环境的正常化,才能加速促使企业经营步入正轨。
企业谋求管理合理化,必须经由在管理实务中持续不断的检讨改善,才能达到良好水平。企业经营管理,并不是制订一套规章制度就算大功告成。规章的制订,只是初步建立了员工必须共同遵循的办事依据,如何有效付诸实施更为重要。
为了有效实施规章制度,除了通过日常的工作训练,促使有关人员充分了解,妥善配合之外,在实施以后,也必须针对执行上窒碍难行之处加以检讨改善,并且配合客观条件的变化,或者主观要求层次的变动或提升,而作必要的修正。
“就像为了维持良好交通秩序,并非制订一套交通规则就算大功告成,交通规则制订之后,必须让车辆驾驶人及行人熟悉有关规定,熟悉之余,还要设想出有效办法促使其切实严格加以遵守。除此之外,当环境变迁或实际需求有所变动之时,也要修正规则以资因应配合。如此才能维持良好交通秩序,促使车辆及行人各安其分,各行其道,交通来往井然有序,藉以提升交通效率,确保交通安全。”王永庆说。
管理合理化的工作由各个层级配合推动,并且在日常工作中由上级人员训练下级人员,指出错误所在并教导正确方法。如此日积月累才能提升人员素质和管理能力,共同致力奠定坚实的合理化基础。这种基础的奠定和企业人员能力的提升,并非一朝一夕,而是持之以恒,才能逐渐累积实力,达到良好的水平。
就企业经营而言,管理合理化乃是创造企业营运绩效的根源,而利润则是营运绩效的结果。换言之,管理合理化为“因”,而利润则是“果”。利润为有形的实体,而经由管理合理化以强化获利潜能的过程却没有具体的形迹可循,需要长期持续追求才能见效,所以往往导致企业在经营上虽然重视利润的追求,却忽略管理合理化的工作。
恰似一心一意只想着收获,却忘了耕耘,其结果必定如同缘木求鱼一般,终不可得。
企业为了谋求生存及稳定发展,会促使其所属各个部门都认真努力追求管理合理化,奠定坚实的经营基础,以此和同行在市场经济的体系中作公平竞争。管理合理化的工作,必须尽力贯彻,做到止于至善,才能发挥最大的经营效能。所谓“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”[ 语出《大学·中庸》。],以及“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣”,凡此种种原理、原则,也都是企业经营的不二法则。
而要“知止”,并一贯而下,达到“能虑、能得”的理想,即必须了解“致知”在格物,并且从格物着手,下工夫去追求。所谓“格物”,就是穷究一切事物的道理所在,也就是凡事都必须实事求是,追根究底。在企业经营上,也就是凡事要点点滴滴求合理化,并且以“止于至善”作为最终的理想目标。
市场经济的运作基本法则就是“道”,企业贯彻合理化的工作,就是要谋求合乎市场经济的运作之道。而且唯有合乎其运作之道,才能求得生存及长远稳定发展。
王永庆认为,企业经营勤加耕耘,持续不断谋求管理合理化,应该不单只是为了提升经营绩效的目的,实际也是企业经营者不可推卸的重大职责所在。企业界一旦疏于从事管理合理化的工作,在各项作业上必定任由种种异常现象存在而不知检讨改善,久而久之将造成腐败,导致企业本身的经营管理水平日趋下降,形成一股乱源。企业经营者若是懂得这层道理,即应知道谋求管理合理化不仅只是为了创造企业利润,同时也是防范制造社会混乱所必须。
