吴少勋:湖北民营企业代表人物

吴:这涉及到一个重要理念问题,即到底怎样办企业。在20世纪80年代末、90年代初,多元化一时成为热门话题。我想,这与市场结构有关。当时需求总的大于供给,只要生产了,产品就能卖出去,因此,不论政府还是企业都有一种投资饥渴症。但现在市场变了,供大于求,竞争密度加大后,企业的竞争层面也就不一样,即不再是生产问题,而是做精、营销的问题。因此,我更偏向于专业化。

女孩子追求漂亮,可以每天换一件新衣服,但企业不行。企业给人的印象应该稳定。如果今天是这个产品,明天是那个产品,它的外部形象就会缺乏连续性,消费者就会糊涂:劲牌公司所擅长的产品到底是什么?从而对劲牌公司的主打产品产生怀疑。

记者:劲牌公司不是也曾想收购一家白酒企业吗?

吴:准确地说,是投资。投资多元化与经营多元化的含义是完全不一样的。投资只付出资金,有利就分红,是“不劳而获”;而经营不仅要注入资金,还要投入管理等诸多要素,是“劳苦而获”,难度大多了。如果能力不够,还可能“劳苦无获”,甚至付出惨重代价。

我在公司经常讲,千万不能因为做保健酒取得了一定成绩就认为做什么都行。我们曾经涉足过白酒领域,但业绩并不理想。一个人吃多了往往消化不良,办企业也一样。

扩张的基础应该建立在资源的可共享性和自然延伸之上

记者:市场的容量是有限的。在一个行业成熟的时候,集中化会决定每个企业分得的蛋糕有多大。在这样的背景下,企业要发展,还是得扩张。

吴:劲牌公司并不否定扩张。经过多年的发展,劲牌公司在保健酒行业占据了自己的位置。但它的市场信息的敏感性、营销能力、理财能力、生产能力、技术能力都是有限的。因此,它所扩张的项目必须与它所积累的资源具有内在共享性。也就是说,劲牌公司既有的经营经验,要能够比较自然地移植到新的项目上。

有的企业做某一项产品是高峰,但盲目扩张,原有的优质资源与新项目没有共享性,结果是无机结合。看上去收购了大批资产,实际上是包袱。摊子大了,核心竞争力反而没有了,高峰被这些包袱夷为平地。

劲牌公司把扩张的关注点放在中药上。因为劲酒与中药有着内在联系。在某种意义上说,劲酒本身可以说就是中药与酒的结合。由于人们生活的生态化,中药的市场前景是完全可以预期的。但中药的缺陷是药剂不能针对不同的病情量化使用。我们面临的挑战是技术问题,我们正在投资攻关。这个关不破,我们还是不敢轻易试水。

总之,企业扩张要像树从土里长出来一样,是自然而然的。如果揠苗助长,那就不是扩张,而是自杀。

办企业不能想做“暴发户”,要耐得住寂寞

记者:自然而然地成长,与你经常说的“办企业要耐得住寂寞”有内在联系吗?

劲牌公司内部有不少人自我感觉良好,因为劲酒在保健酒行业居第一。我问他们:今天是第一,你就是第一了吗?比赛才跑了一圈,你暂时在前面就能说第一吗?显然不行。

企业需要积累,品牌、服务、管理均需要积累。一个品牌成为一个撼不动的品牌,至少需要30年-40年的积累。上世纪90年代,食品饮料行业出现了很多品牌,但它们来也匆匆,去也匆匆,因为没有积累,都只能是泡沫品牌。暂时的成功只是一个驿站,不是终点站。做企业一定要耐得住寂寞,要花足够的时间、心血打基础。

记者:你谈的积累并不完全是资本的积累,而主要是非资本积累。你为什么对“软资本”积累如此重视呢?

吴:现实生活中有财富上的暴发户,但没有“知识暴发户”。一夜之间,一个人不可能成为科学家。这是因为,能力的形成没有偶然性,它是点滴累积而成的。企业的发展、品牌的形成也是如此。现在一些企业比较浮躁,只看结果,不看演化过程,实际上过程比结果更重要。办企业不能想做“暴发户”。我可以把企业在短时间内做得很大,但管理、人才等如果跟不上,企业只是昙花一现,大又有什么意义?

现在,我们强化了两头。一是管理前移。过去原材料实行来料收购,是被动的。现在,我们在全国建立了11个药材基地,严格选址,保证自然环境的需求。通过采取“公司+协会+农户”的产业化模式,劲牌公司给农户提供生产资料,聘请技术专家指导生产,通过协会给农民签订保底价格收购。

这样,不仅提高原料品质,保证原料的生态要求,而且保证原料供给的可持续性、价格的稳定性。二是强化营销,通道精耕。过去劲牌的市场主要在浙江、湖北。现在,我们把市场向北京、上海、广州推进。上海是中国的商都。如果我们在上海站住脚,我们在市场这一块就扎了根。