竞争战略读书笔记
内部发展进入直接面对的就是产品开发,产业链上游控制能力即源材料控制,产业链下游控制能力即分销关系和销售力量。除了这些现有的产业进入壁垒之外,还需要面对竞争对手可能的反击。引起竞争对手重视的最主要的原因就是,内部生长进入会对现有的产业生产能力和平衡造成影响。
并且对产业越是成熟,越集中,竞争对手的业务越单一,引起报复的可能性就越大。总的来说新进入会对现有企业造成的影响越大越可能引起报复。那么在什么情况需要内部发展进入,我想最重要的是该业务符合一个公司的发展方向。并且公司具有技术、整合能力或者产业链上的控制能力,也就是不同别人的控制能力。在这种情况下内部发展是比较合理的。
收购公司是一种比较快速的方式,并且不需要建立一套运作的系统,需要的仅仅是资金投入和后期的整合。但是往往这种公司交易的费用是高于其固价值的。如果采取这种方式的时候其最重要的应该是该新公司能够给现有的业务结构带来好处,并且公司有足够的能力整合新公司,比如问候、管理合组织方面。
联想柳传志曾经不止一次强调,联想进入一个新领域的标准是:能够带来盈利,我们投得起,有合适的去作。其实就包括的战略和执行的各个方面,不过在这个过程中的分析涉及非常多的细节,并且最最困难的就是信息不完全。历史上很多重大的决策就是在一瞬间作出来的。理性分析有时候也是会走到死胡同的。
总于还是看完了《竞争战略》,虽然效果不是很好,理解好像也不是很深,看来对这个方面的了解还是过少了。
“不教一日闲过”继续读书,继续学习。方为长远之道。 被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授在他的经典著作《竞争战略》一书中曾提出定义企业战略的五种竞争力。这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力以及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们既影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。
不过,GMO资产管理公司的詹姆斯·蒙蒂尔先生认为,由于这些力量的排列与组合是无穷无尽的,这就让它们在现实中的运用成为一个极度危险的雷区。但是,有两本著作或许可以解决这个问题。一本是布鲁斯·格林沃尔德和贾德·坎恩的《企业战略博弈:揭开竞争优势的面纱》(中译本由机械工业出版社出版),它可以帮助我们简化五种竞争力这个复杂的战略;一本是保罗·卡罗尔和梅振家的《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?》(中译本由由中国轻工业出版社出版),它对战略决策的各种低劣属性进行了有益的探讨。
布鲁斯·格林沃尔德是哥伦比亚商学院教授、《价值投资:从格雷厄姆到巴菲特》一书的作者;贾德·坎恩则是蜂鸟投资管理公司营运长。他们在这本书中提出了一种全新的竞争理论——进入壁垒,这也是沃伦·巴菲特所说的“经济护城河”。
他们认为,创造战略机会的是进入壁垒,而不是差异化。如果不存在壁垒,那么这个领域的企业只能赚劝正常利润”,即收益等于资金成本。在这样的一个世界里,唯一需要关注的就是经营效率。不过这就是蒙蒂尔要寻找的卖空对象:(a)尚未意识到自己正处于一个无进入壁垒的行业;或者(b)还没有全力以赴地把自己打造成成本最低的制造商。
如果存在进入壁垒,那么壁垒内的企业必须能够做到潜在进入者做不到的事情。差异化可能可以使产品避免成为普通的商品,但并不能消除过度竞争型行业竞争激烈和盈利率低的特征。竞争的性质也许会改变,但对利润的破坏不会改变,因为问题不在于缺乏差异化,而是缺乏进入该行业的壁垒。
壁垒内的企业一定享有潜在进入者所没有的竞争优势。一旦潜在进入者真正进入市场,那么它就成为了在位者(incumbent)。因为只有在位者才享有竞争优势,所以在位者的战略规划必须以维持并利用这些优势为中心。同时,任何企业如果有勇气尝试打入有进入壁垒保护的市场,就必须制定相应的计划,使市场上的在位者们觉得容忍它们的代价要低于消灭它们的代价。
