王潮歌观印象 观印象CEO王潮歌:我依靠自己与生俱来的才华
中国最成功的实景演出品牌制造者,如何平衡好商业与艺术的关系?
EW:你最近导演的大型实景演出剧《又见五台山》收获了不少好评,你想对以前的王潮歌说点什么?
WCG:到了五台山我傻了,不是一般地傻而是傻大了,因为剧场是旋转的,几百米的舞台在10分钟之内转一圈?物理上都够呛。我们要在极短的时间内,在200米的空间内把故事说了,还得说佛法,很难。我站在五台山看之前的潮歌,发现得意得太早了,高兴得太早了。每次导演一个新作品,我都好像是在爬坑,我不知道我会爬多久,但我会奋力地往上爬。我认为创作不是一个一个地迈山头,绝不是,而是一个一个从坑底往上爬。
EW:你理解的宗教是什么?
WCG:中国的佛教核心价值观是两个,第一个是宇宙观,第二个是时间观。佛教是我接触到的宗教里最科学的宗教,它像科学家一样向你解释什么是时间、物质、人生。在释伽牟尼的宗教观里面,他认为自己悟到生活的道理之后就变成了菩萨,就可以普渡众生了,你自己就成了。
EW:你和张艺谋、樊越还会合作吗?你独创了“又见系列”之后,坊间也有一些你们各自单飞的猜测。实际情况是怎样的?
WCG:原来我们是铁三角,现在我们各自独立做作品了。但每一部作品的基础,比如说今天各位能在这里跟我见面的基础,是之前我们三个人合作了印象刘三姐、印象丽江、印象西湖。奠定了这样的基础,才有了今天的王潮歌。从我的两个搭档身上,我能够占有的不仅仅是他们的才华和智慧,更多的是占有了互相的十年的跨度,我特别珍惜。所以,我们现在不仅是朋友,依然是搭档和伙伴。
EW:张艺谋、樊越和熊晓鸽[微博]在你的导演生涯中起一个什么样的作用?他们算你的贵人吗?
WCG:张艺谋和樊越他们是我的伙伴,是我的搭档,我们之间相辅相成地走过这10年。如果说你要说到我的融资的伙伴,我不可能称我的投资者是我的贵人,这个话我是不可能这么说的。我宁愿称一个普通的观众是贵人,我宁愿称我自己是我自己的贵人,我也不会认为给我们钱的人或者投资人或者是一个什么人是贵人,不会。
EW:你的演出在大部分地方都取得了很大的成功,有没有不那么成功的案例?
WCG:比如说现在的印象海南岛不那么红火,就不那么红火也是当地最红火的,每年也是十几万人观看。现在随便一个话剧团演一个话剧,来一万人也得上报纸,得演出上百场。跟我自己的作品比,肯定有老一老二老三老四,但现在印象系列的每一个作品还没有一个黄了的、要关门的,都挺好的,都是当地最好的演出,印象海南岛在海口也是当地最厉害的。
EW:随着这种模式的遍地开花,你觉得观众会疲惫吗?
WCG:事实证明是越来越多,而且逐年递增。像印象刘三姐都12年了,那么老的一个作品了观众依然在增,依然在涨。这跟大众的消费意识有关,也跟旅游的频次相关。像大红袍和舟山的涨幅非常大,30%、40%地增,很多地方演一场是根本不可能的,必须是双场,还不是黄金周。平遥一个小县城已经有50多场了。
EW:你如何看待你所在的这个领域?
WCG:这个领域发生了很大的变化。多少年前,所有的文化都归口于国家的管理。以前你不是中央乐团,你不是中字头或者省字头的院团,你连这可能性都没有。而这些人演出,比如说一个省的话剧团去演出,它的演出,从剧目到演员,到形式,到上哪儿去演,到演几场,所有的都是规划好的,它没有观众这回事,没有老百姓这回事。
它演好以后,就会得很多的国家的奖项。那么得了这个奖项,这个奖项正好就跟导演、团长和主演的所有的分房子、升级都是匹配的,你是一级导演还是二级导演,或是三级导演,你是一级演员还是二级演员,国家是这样管理的。
但是就印象系列来说,你说我是几级导演呢?没人跟我说这个事,也没有任何政府跟我说,王潮歌,你一定要导一个什么样的题材,一定不是这个题材就不行,一定要什么时候开演,你要演几场,你要卖票价多少。所有的这些事情,我敢保证,我自己告诉你说,全部是由市场决定的。
EW:你觉得市场环境怎么样?
WCG:第一大环境是整个国民的艺术消费观没有建立起来。比如说老百姓认为,穿的衣服不是说不保暖或旧了、破了,只要觉得样子不好看,我就可以换一件新的。这些观念在这近30年里面慢慢已经调整起来了。但是关于艺术消费,大家觉得,有场戏啊,您请我看,您天经地义的,我不买票,是挺有面子的一件事情。
像咱们现在的音乐,那么多的作曲家就说,你们都免费听我的音乐,我没有办法写了,因为我没办法生活。然后老百姓觉得,我买一盗版听听怎么了,为什么非要买一正版的。这些东西都是,文化消费观建立得还不充分。
我觉得这是一个漫长的过程,这个市场建立起来的时候,很多文化产业就好过了,大家日子就好过了。比如说电影,电影也是花了很长时间,把老百姓重新请回到电影院里去,别在街头买那个盗版碟看了。你去电影院里面,去欣赏一个大屏幕的、好的电影,不是看完故事就拉倒了,不是那样的。
EW:中国舞台剧产业跟欧美相比还是差距很大的,中国在发展文化创意产业,我们应该向英美国家学习什么?
WCG:一是像上面谈到的居民的文化消费观没建立,同时,我们要有文化品牌的意识。比如说我们做印象系列,做了第三个大家说又是印象,太重复了。你有没有想过,一个品牌建立了,不能老换。否则大家怎么喜欢LV呢?人家的牌子100年了,就这牌子值钱。
我们这可好,觉得重复了。如果你十个看下来,看看哪个重复了?都叫印象就重复了,都是山水就重复了?人家不光是重复还复制呢,一个作品同时复制到全世界各地,纽约有,拉斯维加斯也有,人家说那是文化产业。咱们连这个意识都没有。
EW:你是观印象公司的CEO,公司层面的问题难倒过你吗?
WCG:每一天都难倒。别人很简单的一件事,对我来说都是一个大的问题。比如说我觉得一个员工不合适,就是他不合适做这个事情,或者他跟我们团队不合适,我想跟那个员工说你走吧,就这件事对我太难了,我不知道该怎么办。这个事情可能对人力资源经理来说,是一件特别简单的事情,对我来是很费劲的。
EW:那你最后是怎么解决的?
WCG:好多时候就不解决,然后绕巴绕巴。我还觉得特别有趣的是,就是那个人不行了,到极致了,一年不行,两年不行,到第三年他突然就行了。然后我就特高兴地讲,当初没让你走是对的。
EW:商人和艺术家的这两种身份在你身上会打架吗?
WCG:我不认为一个艺术家去成立一个工作室或者经商,或者是把他的作品放到市场上,这是一个对立的矛盾。艺术作品需要有观众,那么商人说这叫票房,其实它是一档子事。只要是作品好了,观众就有了,票房也就有了,商业和艺术它是同时成功的,所以我不认为它们有非常多的割裂。
但是每天工作的时候,去做这个CEO,比如说我需要看报表,我需要去做整个财务和年度的计划,我需要去做一个CEO应该完成的很多事情,像开董事会,做所有这些事情的时候,确实有相当多崭新的知识,这是我之前不曾接触的。
EW:你是怎么完成这种转变的?
WCG:努力学习。比如说在机场,我会去买很多财经周刊,从以前看不懂到看得懂,现在可能看得津津乐道。也结交了非常多的商业方面的朋友。我和我投资人之间,他们允许我随时抓着电话就问幼稚问题,他们来替我解答这些问题,我认为这是一个很好的学习的过程。
我现在想,比如说马云[微博],这哥们儿怎么经营呢,他以前不就是一个英语教师吗?他早年创办了一个网站,后来他说我要建立一个大的网络系统,后来他是一个很好的企业家。俞敏洪[微博],你说他是企业家,他还是一个英语老师啊。
所以我觉得这样的身份,尤其对当下的中国来说,是一个很有趣的现象。就是这一批成长起来的企业家,其实是摸着石头过河走过来的,并不是受过专业的训练,不是说是财经大学的经济管理,将来出来以后,这哥们儿就是一个特好的CEO了,不是。他们都是一点一点这么吭哧过来的,过程中的我跟他们一样。
EW:你如何运营你的项目和产品?
WCG:我们是全中国最挣钱的演出品牌,最好的一个品牌,商业做得特别成功。这个道理很简单,只要我做得好人家就愿意来,只要人家愿意来商业就成功了,就是这么一个简单的道理。
所以,在运营商业的时候,我秉承的第一原则是作品过硬。
第二个原则是秉承着所有的成本必须是可控的、降低的,所有营销的系统必须是完备的。比如说成本的可控,要求我们精细化管理到一个演员的动作有点歪要扣分的,说伸在这儿你伸到那儿要扣钱的,第一个人和第二个人的分值也是不一样的。演员是没有经过专业训练的,一个普通人让他们适应做演员的逻辑上我费了大苦心,10个月的训练谁能这么陪着,我能。
把每一个就业的机会都留给当地,当地的一方百姓因为我们能获益,甚至因为我们能改变生命和生活的旅程。我认为商业不是一种运营的成功,而是一个产品过硬的成功。
EW:做CEO以来,谁对你的影响比较大?有没有遇到过什么比较大的问题?
WCG:天天遇到问题,没有什么比较大的,都是比较小的。我觉得这个跟所有的创业者一样,我遭的罪和享的福,都跟创业者是一样的。哪怕你就是开了一个小旅行社,或者是你开了一个酒吧,跟我现在做的公司,我觉得从这个层面说是一样的,只是工种不同。
你比如说,在我们原来的文化演出的这个系统里,大家很少用到律师,也很少用到律所,也很少去做一些知识产权的认定、保护,这些东西都是很少有的。有一些老的梨园行的规矩,互相之间的诚信,只是靠大家在这个圈中的熟络程度就可以往前走。
EW:谈谈你成为公司CEO以后的变化吧?
WCG:我觉得我最大的一个变化就是,更加熟练地站在市场的角度去考虑自己的作品,把文化或者艺术当做这个民族很重要的一个产业去考虑。比如说去英国,看到英国摇滚乐是他们国民经济的第三大支柱,他们出口音乐,出口他们的艺术家,出口这么多的摇滚明星,可以出口这些东西,是这个国家的支柱。
在咱们中国,这事都没法儿想。几个唱摇滚的,浑身一堆铁钉,拿着一个吉他,三五个人就在那儿,它能救国家,它能对很多老百姓好?说你不就唱一个歌吗,我在这儿鼓一掌、听一下得了。不是的,它是一个大的产业。
EW:你正在经营的公司,除了带给你财富、声望之外,还带来了什么?
WCG:我经营的公司没有带给我财富和声望,我的财富和声望全部是因为艺术作品带来的。大家认识王潮歌,或者是有兴趣了解我,包括你今天一样,并不是有一个牛逼公司,而是因为觉得有一个作品。一个人把这作品导成了,去瞧瞧她长什么样。
所以我确实觉得,你一再问公司的事情,不是我绕着不告诉你,它确实没什么意思。我这个公司八流、九流、十二流,就是在整个的公司经营里,从规模到管理的体制,到各种地方,我都觉得我不是很好的。但是如果您问到演出作品,甭废话,我肯定是第一流的,第一流我还得第一名,我是最好的。
EW:作为中国最具创新精神的导演之一,你一直坚持的理念是什么?
WCG:创新。比如说印象刘三姐里面的灯光,一瞬间把十二座山峰打亮了,瞬间在一个1.6公里长的水里边“哗”出现了一片红绸,特别好看。但是,第二部戏我就上了雪山。这对一个导演来说,你得小心,你刚刚成功过,你还不顺着曾经成功的路走,你有病啊。弄到山上去,一盏灯都没有,我就敢,因为我觉得我想创新。
创新一直是我们的主题,印象海南岛一百多个姑娘,穿着三点泳装,在那个大海边跑;大红袍的时候,我们设计了一个360度旋转的观众席;在舟山,旋转的观众席我们又发展了一次,先给你都挡上,我再开的时候,吓你一跳,你说怎么刚才看的是水,现在怎么是山呢;到了平遥,我连椅子都不给你了,观众席都没有了,我让你走一个小时,我让你走着把这演出看完了。就是这样一种创新,我认为这是我的追求或者我的生命力所在。
EW:为什么是王潮歌来完成这种创新?
WCG:就像一个剧作家写出一个好的剧本以后,一个小说家写了一本好的小说之后,文艺评论家去替编剧和作家总结,总结出一堆东西来,但这种事后总结是错的。对我来说,我不认为我创造这个东西的时候,有什么路径,没有。那天我就是这么想的,我就觉得激动,一激动我就这么干了,就成了。
EW:对你来说,保持这种创新的原动力是什么?
WCG:与生俱来的才华。
EW:在你所从事的领域中,你比较欣赏谁?
WCG:我自己。
EW:你父母是什么样的人?他们对你的性格有什么影响?
WCG:我父亲退休之前,是一个报社的总编辑。我母亲是一个杂志的总编辑,也是一个出版社的社长。在我小时候的印象中,妈妈的杂志要出刊了,那这几天时间谁也别碰她,半夜三更她也在那儿弄,她没改好,她就一直在;我父亲经常要值夜班。我从小就笔杆子不错,我觉得和父母的遗传有特别大的关系。我父母永远看我的长处,我数理化不好,最多说一个,你能不能让它及格了,别老补考,要不然你哪个假期都在温书。
EW:那你和20岁比,最大的不同是什么?
WCG:现在不会为了失误,一点小的失误而感觉到恐慌;也不会为了不知道怎么跟人说话,而感觉到特别的紧张;也不会为了自己女性的身份,感觉到低人一等。这都是在20岁的时候,非常鲜明的。
EW:最近一次哭是什么时候?
WCG:《又见五台山》公映前一天,我掉眼泪了。我的男主角他在演出的过程中很深地入戏了,母亲死的那段他哭得几乎要走不动了,快无法演下去了。那两天排练的时候,我差点没有把他骂死,老是掐着他希望他能进入状态。
但公映前一天,他在演的过程中瞬间就是那个人了,有如神助。我一看他,突然间就不行了,他在底下哭,我就在上面哭。那个眼泪不完全是感动或者是悲伤,说不清楚,挺复杂的。哭了一会特轻松,眼睛特别亮,感觉自己醒了。
EW:你判断成功的标准是什么?
WCG:这是一个特别好的问题,它会非常地让我犹豫。我觉得成功这俩字,它关乎到的层面特别多。比如说你要问,潮歌你觉得怎么叫成功?我说首先我没病没灾,浑身上下并没有哪个器官现在已经都完蛋了,正需要找一个别的替换下。
如果你要问一个艺术的成功,我就觉得印象系列走到今天,它是我们或者中华民族有历史以来,观众人数最多的,就是每天观众量是最多的。它还创新了两个从来没有的表演方法,我没有说我救活了一个京剧或者我又去演了一个芭蕾舞,没有。我是创立了一个叫实景演出的方法,我又创立了一个叫情景体验剧,这两个东西是在中国历史上从来没有的。
EW:国外有没有?
WCG:他们有试验,就有试验性的,就是那种先锋试验戏剧的那种尝试。但是没有任何一个戏,就这么着把它“咣”地弄出来,没有。所以我觉得这个是一个艺术上大的成功。
如果说是一个经济的成功,一个演出能够使一个城市的GDP提升两个百分点以上,一个演出让它的周边能够有10万人仰仗这个演出生存、获益,如果能带动相关的产业,比如说房地产、酒店、出租车、餐饮、旅游,一个大产业链,一个生态,都因为咱们弄好了,我觉得就是特成功。
