何享健商业模式 战略突围:商业模式发展新趋势
2010年7月11日,由《21世纪商业评论》、《21世纪经济报道》和北京大学光华管理学院高层培训中心共同主办的高端沙龙——“21世纪商业思想沙龙·北京大学光华管理学院EDP中心专场”在北大光华拉开帷幕。
这次21世纪商业思想沙龙为“21世纪中国最佳商业模式评选”的系列活动,沙龙以“战略突围:商业模式发展新趋势”为主题,进行四个系列环节的对话交流,分别为“商业模式持续创新”的高端对话和主题为“战略和商业模式的转型与发展趋势”、“中国房地产战略转型:专业化VS多元化”以及“电子商务发展的新趋势”的三个主题对话,参会嘉宾进行了热烈而精彩的思想碰撞和智慧交锋。
同时,本次活动也宣告“21世纪中国最佳商业模式评选2010”启动,“21世纪中国最佳商业模式评选组委会”开始进行案例招募工作。
吴伯凡(《21世纪商业评论》主编):商业模式成为中国企业所热议的话题,同时也成为它们面临的“集体困惑”。从去年开始,广东美的集团董事长何享健亲自下批示,在他们的《美的人报》连续刊发了各种各样关于商业模式的探讨、对话,要求一定要将这个话题谈深、谈透。
原因与之前海尔集团提出的商业模式转型大讨论一样,就在于企业处于战略转型期。——事实上,中国企业已经做了十几年、二十几年,突然发现自己存在着“我卖的到底是什么”这一问题。
而在以前中国企业几乎不必关注这一问题。我的理解是,中国市场经济语境的正发生着一场深刻变化,从“短缺经济”滑向“丰饶经济”。中国企业在改革开放之初的“短缺经济”的基本背景下,企业家“野蛮生长”的能力是企业决定性的竞争力。
因为那个时候市场也不难找,客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的。商业模式是在完全竞争的情况下才可能出现的,如果是一个短缺经济,或者垄断经营的,那是不存在什么商业模式的,独此一家的话怎么卖都是它的。随着市场竞争的加剧,商业模式的重要性便日益凸显。
陈玲珍(北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任):我觉得这还是有意思的一个提法,事实上在不同的时间,在不同的地点,所谓的最佳商业模式,其实是很难评断。商业模式有着它特殊的时间性,不同语境,不同社会背景下最佳商业模式也是不同的。
最佳商业模式是因时因地制宜的一种情况。中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段,这也是商业模式近年来成为企业热议话题的时代背景。有一点我觉得可能是重要的,就是事实上人类整个的历史推动,是靠着人类不断创新的这样的精神,它才得以向前推动。
如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看,我们把它聚焦到在商业上面来说,商业模式的“持续创新”应该是我们在座所有人都关注的。
“持续创新”其实来自于企业家们本身,企业经营者需要不断从客户的角度来考虑其真正需求是什么。同时,“持续创新”需要企业不断地掌握未来的社会脉动,设想三年之后什么东西是最大收益和收入来源,去持续培养未来的竞争力。从本质上来讲,商业模式创新来自于人和大自然的和谐相处,人和人的和谐相处,你愿意放空,愿意用新的眼光,新的视野去思考。
安宁(北京容德丰和投资有限公司常务副总经理):我插一个故事,我们集团在山西,北京容德丰和投资有限公司是山西南耀集团的全资子公司,北京肯定是没有煤,至少煤的产量不如山西产量大的,为什么集团要千里迢迢跑到北京开这么一家投资公司?就是为了战略上的转型做准备。
去年和前年在山西关于煤炭业发生了一些事情,很多30万吨以下的矿,强制性的被国家收回去了。我们集团董事长之前问我,“我的儿子以后会回山西挖煤去吗,会烟雾缭绕的去炼焦吗?”——不会。
在这么一个小故事在里,我们集团就面临着战略的转型,就需要寻找新的商业机会,谋求商业模式的转型。从单纯的依靠资源优势,到谋求商业模式的创新与转型。事实上,众多中国企业都在面临着一个战略转型的难题,而这背景则是经济大环境与企业发展所共同推动的。
吴伯凡(《21世纪商业评论》主编):商业模式它实际上是回答三个问题,第一个问题你卖的到底是什么,这个是很多企业需要反复回答的一个问题。德鲁克说:“你一定要搞清楚,我现在做的是什么?我将来要做的是什么?为了实现我要做的这些目标,我现在该做什么?”这是企业必须回答的三个问题。
对于现阶段的中国企业而言,很迫切的一个问题,是我的客户实际需要的到底是什么,有一些显性需求背后有没有更隐性、更隐秘,但是更强烈的需求,你看到了没有?麦当劳是在卖什么?——在美国跟在中国也是卖的不一样,麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式。
——院线、电影院卖的不是电影票,电影票是可以打价格战的,因为你卖的这个产品是以同质化产品。那什么东西是不需要打价格战的?是在看电影的过程当中消费的这些食品,后来设计出两种带不进去的产品。
一个是爆米花,爆米花拿进去就软了,一个是冰激淋,冰激淋带进去就化了,所以在专属产品的时候价格卖的特别高,就不打价格战的。
其实有时候卖的东西很简单的,其实不简单。第二个是客户真正在乎的是什么?即客户价值主张。第三个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖,也就是你的东西很有卖点,而且也只有你能卖。这一问题的背后是你能不能从中赚得到钱,你的盈利公式是什么,你的收费模式是什么,你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等。
这三个问题加上时间的维度——即这个模式有没有持续性,今天的糖可能是明天的毒药,今天这个模式今天把你推向成功,明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。
邱立平(麦顿投资共同创始人):我个人觉得,追求最佳的模式是每个企业家每天的工作。我估计每个人睡觉的时候脑子里做梦都会想这个问题,因为这是企业的生命线。但是我觉得一个商业模式所谓的最佳不最佳,它是有一定的时间性。
另外跟企业本身的团队非常有关系,跟环境也非常有关系。从这个意义上讲,不是所有的模式都是可以被另外一家拷贝的。从企业家的角度,我们要想最好的模式,但是也并不是说要把最好的拿过来用,要长期结合自己的情况。
此外我自己的体会,这些年下来往往大家都认同的一个所谓的最佳模式的时候,这个时候其实已经是过了去执行这个模式的最佳时候。或者是没有机会了,或者是这个模式也已经过时了。还有一点作为一个企业家来讲,要做一个模式的转变,我觉得这个词用的非常好,叫转变,或者叫创新的话,其实是很大的事情,是不容易下决心的一个事情。
商业模式是个一种理论,但本质上是一种实践的智慧,成功的商业模式都在不断探索、调整、校正和优化中形成的。
周长辉(北京大学光华管理学院战略管理系副主任、北京大学管理案例研究中心主任):我个人的观察是我们在谈商业模式的时候,大家经常会忽略一个重要的变量,就是制度的变量。比如说房地产公司,为什么房地产行业的商业模式是我们容易识别的模式。
因为中国制度变量太强。房地产是强约束的行业,强约束而且强变动。1997年哈佛商学院印度裔教授喀纳,在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《为什么在中国和印度这样新兴市场国家,聚焦的战略是危险的》的文章。
这篇文章出来以后对学界有很大的影响,他提出一个重要的概念,像中国和印度的两个国家,有一个重要的特征,就是制度缺失。中国资本市场有没有?有,但是制度缺失;中国的人才,信息化市场有没有?有,但依旧缺失良好制度;法律有没有?有,但是不健康。这种情况下企业采取聚焦的战略是很危险的。你看好多资源化实际是回避来自于制度的风险。
吴伯凡(《21世纪商业评论》主编):商业模式就像我们说的人生、爱情等等一说起来知道它的定义是什么,仔细来想它的定义非常复杂,每一个人都有可能给出每一个人的答案。商业模式这个概念,这样一个模型让我们思考自己的商业当中变成我们做生意的时候一个方便法门,至于生意是什么,要不要一个模式,一个企业一直存在,实际每一个阶段的模式都是不一样的。
以我们刚才很多人提到的IBM为例。IBM最早成立的时候只买三样东西,磅秤、奶酪切片机和打卡机,然而它却在100年的历史当中不断改写,不断定义业务内容,不断更新它的商业模式,从做一般的产品到做服务。
最开始的商业就是零售店,打卡机和切奶酪的东西,磅秤是主要的商务机器。后来IBM逐渐转向计算机,IT的历史前40年就是IBM的历史,你只需要懂得IBM的历史IT前40年你就一清二楚。
再后来IBM又转型从产品做到服务。从IBM的历史当中我们都看到第一做商业一定要有套路,要有模式。
第二模式不是永恒不变的,只有不断的在思考自己客户的真实需求,真实的焦虑,真实的困惑,就像我们杂志的口号,“了解中国企业的真实需求和真实困惑”。企业只有不断适应商业语境的演变,才可能不断地更新你的商业模式,持续地进行商业模式的创新,这样你的企业可能会比那些不知道商业模式也不知道商业模式需不需要持续更新的企业,可能会有更多的优势。
周长辉(北京大学光华管理学院战略管理系副主任、北京大学管理案例研究中心主任):商业模式反映战略,商业模式不可能是唯一的或者是最好的,它只是恰当的,在时空的背景下恰到好处反映市场真实需求。比如西南航空的例子,锁定它跟谁玩,为谁玩,在这样创意之下设计了一些元素的组合方式,这是唯一的。
回到中国的情况下,比如安先生讲的例子,中国的环境情况下是变动不居的,没有任何的商业模式可以持续不断的。一系列的参数出来以后,必然要求你一个企业重新审定内部和外部元素的组合,所以我觉得这必然是一个摸索的过程。
刚才邱先生讲的非常好,什么时候你模式大多数人都有,都知道的话可能不是最好的模式,什么时候你感到很孤独的时候,这时候特别有启发,这时候是很好的模式。
事实上可持续这个词也是悖论,在中国很难找到可持续的东西,中国企业不一定可持续,是一个优势到另外一个暂时的优势,不断地转换,切换语境与自身资源组合。商业模式本质上是实践的智慧。
