方洪波与赵薇 专访方洪波:美的如何打通禅让与转型的任督二脉

何提拔的方式就是把方甩到不同岗位上。“1995年把我甩到广告科做经理,一年后又把我甩到市场部当部长”。又过了一年,他迎来职业生涯中最重要的转折。

这一年,美的遭遇严重危机,空调业务滑至谷底,行业地位从第三跌至第七位,当地政府甚至有意让科龙并购美的。对于把谁推上火线上来拯救公司,决策层分歧不小,最终何享健力排众议,起用而立之年的方洪波。

方对销售没有任何概念,自嘲无知者无畏。这一年7月他走马上任,冬季开始销售,次年就要看到业绩,留给他的时间实际只有两三个月。而当时销售公司内部一塌糊涂,方感觉从总部到区域的销售负责人,“很不讲理,根本没办法沟通”。

1998年春节后,方一个人背上行李箱出差,一走就走了45天。彼时交通不方便,高速公路很少,每天他就在火车、汽车、飞机不同交通工具间换乘。他的一个任务就是要开发全国优质客户,可当时全国优质客户中没有一个肯做美的生意。

某次,方干坐在一个大代理商办公室内4个小时,对方明明在里面,就是不想见他。“我们美的啥也不是。消费者要啥,代理商要啥,根本不知道。”方拉了研发和市场的人封闭开了一天会,当时也没有别的概念,就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”,研发部门还真弄出来了,这款产品卖了七八十万台。

方洪波向何享健建议把顺德本地市场代理龙头“全部干掉”,重新发展优质客户。这是个颇为激进的方案,何在当地土生土长,方洪波想拿掉的人中,90%都与他认识多年,何沉默了一小会儿,还是决定支持方洪波。他还准备彻底改造销售队伍,大量启用应届大学毕业生。

他亲自面试求职者,为控制培训质量,每批只有15个录取名额,而结束几个小时培训后,这些新人就上岗了。在当时,聘用大学生做市场销售,方洪波算是开创者。一年下来,方洪波在全国录取了19批大学生销售员。

1998年空调大战中,方洪波的营销军团做到了有空调的地方就有美的销售员。其空调销量达到90万台,增长速度200%,销售收入超过50亿元,几乎比1997年翻了一番。

这年7月一次活动上,何享健悄悄告诉方洪波:现在形势这么好,我最开心不是销售增长,不是挣钱了,是我判断没有错,没有用错人。

2000年,方洪波升任美的空调事业部总经理,此后美的空调一直保持行业三甲之位。2011年,美的集团整体收入1400多亿元,其中制冷家电集团收入900多亿元,为集团贡献了超过六成收入。

在此之后,方洪波又多次让何享健“甩到”陌生领域。他曾主导美的对华凌、荣事达、小天鹅等一系列并购,完成了美的冰箱、洗衣机产业布局(并购整合是另一个惊心动魄的故事,以至于方自己都不愿细谈),还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作。

经过一次次磨练,方做事越来越爽利,做人却越来越低调。据美的电器前独立董事王军回忆,只要何享健在场,方洪波基本不会主动发言,不过若被提问,也能清楚表达自己的看法和判断。2013年4月,方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会,回来后王军想了解一些座谈内容,方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注,便不再多言,后来还是何享健接过话头。

方能够准确拿捏自己的位置和立场。他曾自称是美的“保姆”,也常说“老板是天生的,是天才;而职业经理人只是严密的机器标准件,靠的是职业的素质和能力”。

何对方有一种类似师徒甚至父子的感情,当两个人观点冲突时,何享健曾和方洪波说,“有一些事是你对,但是也有很多事是你错,我对。当时我怎么也说服不了你,但是后来慢慢时间长了,你自己会明白。”

“代理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后,何享健没有“垂帘听政”,他不参加美的集团会议,甚至一个月都见不到人。

然而,方内心中没有夸大这种信任感,他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上,而信任是在过去二十年中形成的,但在我接班之后每一秒,这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好,会顷刻间就发生变化。它很脆弱,毕竟不是血缘关系,是雇佣关系。”

恐惧

美的总部一间大会议室内,公司高层围坐一圈,方洪波建议他们读三本书——《大数据时代》、《一网打尽》、《O2O:移动互联网时代的商业革命》——“互联网时代来了,你们要好好看看这三本书,看是不是能理解。我看完了,还没有完全理解”。这一天是2013年12月,很快,这些书就出现在所有美的高层办公桌上。

方洪波经常从网上购书。他阅读兴趣广泛,读这些书,目的是要“搞懂互联网”。他觉得这事关美的转型新阶段战略成败。

移动互联网正重塑家电行业,它带来的影响从黑电领域延伸到空调、冰箱、洗衣机等白色家电领域。进入2014年,排名在前列的白电企业都提出了关于智能化战略,美的也位列其中。

多数人还没有来得及消化“总裁推荐读本”。2014年3月,美的集团发布了M-Smart智慧家居战略,计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元,围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统,建立美的社区,并推出M-B0X美的智能家居盒子。

不久,公司又宣布与阿里巴巴合作,构建物联网开放平台,以实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台,并计划用三年时间将50%以上空调物联网化。

发布“智慧家居战略”、加速布局智能化,其实是美的始于2011年转型的延续,同样意在调整产品结构、提高高端产品比例,提升利润。

方洪波称今后几年美的将不会再扩大产能,资金主要会投向“看不见的地方”,例如研发、技术、高端人才引进等。

集团总部大楼里现在每天都有许多日本人和韩国人出入。为提高研发能力,美的延揽了许多海外研发人员。通常吸纳一位外国工程师的费用在150万元到200万元,最好的工程师,则要500万元。

毛宏建是战略调整后最大受益者,作为美的集团生活电器事业部研发中心首席专家,他获得了更大空间。过去研发费用与事业部其它费用打包在一起,事业部要增加收入,财务就会减少研发投入。如今则在总支出中先预留研发费用,而且也开始聚焦开发明星产品。毛不必受制于产品研发周期,可以把更多精力放在关于未来产品的研究上。

方洪波认为,所谓互联网思维,最核心就是信息更透明,交易更民主,消费者获得真正话语权。而过去产品是个黑匣子,维权是痛苦博弈——他几次提到了小米,“我们一百个产品要开一百套模具,100个只有27个还不错。但小米只有一套模具,它就成了,它更懂消费者。

关于产品品质标准,过去很多白电企业都打擦边球,低价,质差,但送去国家相关机构检测又没有问题。强调产品意识后,集团从原材料抓起。吴文新告诉《中国企业家》,家用空调事业部现有6个工厂,每个都设有筛选分厂,有300个工人把关,采购供应商原料在上生产线前,要全部在筛选分厂经过检查。

每批原料要百分之百通过筛选,才能进生产工厂,过去则采用抽检方式。原料不合格三次,对该供应商采购量无条件减少5%。此后再发现一次,就解除采购合作。

品质整改花费超过9亿元。钢板厚度从0.5增加到0.6,两极管从15根增加到16根;每年模具费从过去的不到两个亿,增加到了6亿,单是投在分离机模具上的资金,就从过去的每台16.8万增加到了300万。

生产线上的工人对此也有体会。左大勇,厨房电器事业部总装部门一条生产线的组长,负责完成所有组建装配,乃至产品最终成型。他发现,原有供应商在800到1000家之间,现在缩减至500家后,配合度反而更好了,损耗也明显减少。据他提供的数字,2011年4月前,损耗在0.4到0.5,现在只有0.02到0.03.。

左大勇负责的一条高端微波炉生产线,2011年前自动化程度几乎为零,全部靠手工操作,生产线两旁摆满了物料,组装一台微波炉大概需要20分钟;转型后,这条生产线的工人减少到31人,组装一台微波炉只要526秒。

经销商也感觉到美的在变化。其北京经销商张武力透露,美的过去推新产品速度特别快,什么都抢第一。但这样容易出现质量问题,还会造成老产品压仓。现在对新品给予经销商准备的时间较长,有的提前半年,先提供一些产品细节,这就使得经销商有时间培训促销员,还能有时间提前把一些老产品处理掉。

“对于库存,过去美的关注更多的是完成提货和回款任务,现在对代理商库存也要求定期通报,经销商出货要扫码,以便于美的能更实时掌握库存情况。而且美的严格要求我们每月10号到15号之间,要把下个月货源需求报出来,具体到每个型号。做得准确无误会给我们一些奖励,如果差距很大,造成不良库存,也会受到惩罚”。张武力说这些要求以前也有,只是执行得并不严格。

不过,如果说今天美的转型已经成功,产品口碑与产品质量能与格力等老对手匹敌,还为时过早,而其在白电行业布局智能家居,也是一条传统家电企业都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一个比喻,这就像开一辆车在高速公路上,要维持120公里的速度,不能刹车,这个时候还准备提速到150公里,突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了,你要赶紧找到另外一条高速公路。

“很难啊”,他自述每天都生活在恐惧之中,“美的发展到今天,风险每天都在,我真的有恐惧感。不是恐惧完不成目标,也不是恐惧这个位置能不能坐得下去。而是因为在这个时代,踏错一步,一失足成千古恨。”