李大学和马云 李大学:以马云为首的互联网企业正在成为传统企业
2015年7月19日,在上海的“互联网 实体突围”分享大会上,磁云科技CEO李大学分享了他对产业互联网时代及如何转型互联网 的理解。互联网 最不缺的是思维,最需要的是实战。我们不能辜负互联网 这个伟大的时代,但是互联网 怎么干?这篇文章或许能给你带来启发。
2008年5月份,我加入了京东,当时京东技术研发体系才三十几个人。我觉得,我们要把自己定义为一家技术驱动的公司,而不是网上的国美或沃尔玛,因为只有技术才能解决很多问题。首先是解决用户转化的问题,如果一个网站很山寨,半天打不开,一点儿不吸引人,用户就会流失。
当时采取的第一招,是使用SEO(搜索引擎优化),为京东带来大量的免费流量。当时我们找了5个技术骨干,租了一个别墅,进行了三个月的封闭开发进行网站改版,大家一起打地铺,每周干六天,我自己完成了其中一半的代码。和兄弟们一起打地铺、写代码,这个事情让老刘非常感动。今年我从京东离职的时候,老刘很不舍,聘请我为京东终生荣誉技术顾问,随时可以回去。
让老刘感动的,后来我自己反思了一下,首先是激情。最厉害的人,是随时可以按Reset键重启的人:把自己全部清零,重新来过。这次从京东出来,很多朋友不理解:干得好好的,有名也有利,为什么呢?其实我就是想挑战下自己,看看把自己清零,能不能重新开始。当我有这种心态的时候,做任何事情,都能找到方法。
网站改版上线一周之后,京东订单量翻番,我们又到库房去打包,一打几个月。技术的力量就是这么厉害,只要把技术和系统打通,就能真正抓住互联网的特征。重要的一点就是:互联网的免费流量值得好好利用。
第二件事情,是引入社区和交互的元素。互联网时代是草根的时代,每个人都是意见领袖。所以我们在京东网站上搞了用户评价系统,并且保留了差评。因为我们发现,写差评的用户,是真正在意的用户;而看差评的用户,也是真正有购买意向的用户。同时,通过数据分析将对用户转化率最有影响的前五条评价展示出来,将转化率提高了20%。
第三,开发了自动更新商品与价格信息的系统,通过技术的力量,解放了技术与采销人员,大大提高了工作效率。
这次网站改版,将京东的技术提高到了一个新的高度,为公司的快速发展打下了基础。我发现,在互联网的发展过程中,技术是重要的驱动。2008年的时候京东的销售额还不到10亿,去年是2600亿,裂变和成长的背后,是技术和创新。
京东是我职业生涯的第二个阶段,这个阶段的十年,中国互联网进入了商品互联的时代,我是这个时代的亲历者、参与者和见证者。这个阶段,中国诞生了阿里、京东这样千亿美金级别的公司(京东很有可能达到千亿美金)。
产业互联网时代
当今时代,互联网已经从信息互联网(门户)、商品互联网(电商)发展到了产业互联网阶段——以互联网平台为基础,利用信息技术(移动互联网、云计算、大数据)与各行业的跨界融合,推进产业链的重构,实现传统产业的转型升级,所以互联网 时代是属于产业互联网的时代。
互联网 是一个巨大的机遇,代表着互联网发展到了3.0阶段,各行各业都在拥抱互联网。尤其智能手机为主的移动互联网,在改变我们生活的同时,正在深刻改变着传统的产业链。各行各业的信息化程度还比较低,比如传统零售店,对账基本靠手,收钱基本靠人,不知道实时的库存,也不知道商品过期了没有,信息严重不对称,有些企业甚至依赖信息的不对称存活。
在这种情况下,互联网对各行各业的整合就是摧枯拉朽式的;反过来,这些行业借助互联网,可以实现跨越式的发展。在这个阶段,我有个大胆假设:在各行各业,都会出现京东和阿里一样的平台级公司。我的使命,就是去发现和培育这样的公司。
互联网现在有三种力量,一种以马云为首,要颠覆传统产业,但实际上互联网企业正在成为传统行业;第二种是互联网公司里面的大牛出来创业,但任何创业都面临着三难:找项目难、融资难、找团队难。第三种力量,就是磁云这样的,和传统企业一起把互联网 干出来。传统企业对产业的理解很深,而且有资本,有资源,有梦想,但是他们不知道怎么干互联网,也找不到互联网人才。
磁云在做的事情,就是在向传统企业学习的同时,帮助他们在资本、人才和模式这三方面,打通转型互联网 的任督二脉。磁云的定位,是互联网 的创业和孵化平台,在这个平台上,我们可以共享人才,共享技术,共享数据,共享案例和最佳实践;和传统企业一起,拥抱这个伟大的时代。
互联网 的方法论
我们不能辜负互联网 这个伟大的时代。但是互联网 怎么干?我们认为互联网 ,其实就是产业互联网,就是B2B O2O 产业金融,这是产业互联网时代的方法论。
首先,通过互联网系统平台的构建和大数据的分析运用,整合渠道商及上游资源,优化供应链,实现柔性化生产和定制,降低交易成本并提高运营效率。其次,利用O2O搭建流量入口和服务平台,帮助商家更好地服务用户,实现精准营销及业务拓展。
其核心是技术驱动,京东正是通过全价值链的信息系统,打通了交易流、物流和资金流。而产业金融则是互联网 的靶心。将交易流、物流、资金流打通后,通过大数据不仅可以实现智能制造、优化供应链、优化物流网络,还可以通过资本实现资源优化配置、实现供应链金融。
举个例子,我们孵化了一个项目。每个小区里面都有便利店,便利店有几个问题。第一是资金周转困难,所以店里的装修不讲究,商品数量品种少,从批发市场进货,生存状况很不好。我们就做了几件事情,一是重新装修门面、统一品牌;二是给他们一台机器,这台机器能够交水电费、卖机票、收发快件等,增加店面的销售额;三是免费安装IT系统,将门店的进销存管理起来,同时配套CRM系统,到店的客户扫描二维码安装便利店的App,就可以通过手机在家里下单买东西,门店送货上门,将客户变成会员。
我们对门店只有一个要求:采购要从我的平台走。这样集中大量便利店的采购,我们就有可以向供应商规模化直接采购,降低成本。而便利店也得到几个好处:品种更丰富了,进货价格降低了,还可以得到一张20万的信用卡,解决资金周转问题。
这样一个模式,其实就是B2B O2O。那么产业金融怎么做呢?由于已经IT化了,便利店的库存和流水数据都在平台上,经营状况一目了然,我就敢把钱贷给他,只要供应链的毛利大于6%,这个事情就可以干。这个模式在很多产业都可以用。
用这六个要素把互联网 干出来
互联网 最不缺的就是思维,最不缺的就是各种互联网 培训。互联网 最需要的是实战!我觉得有六个要素可以把互联网 干出来,那就是“互联网 123”。
“1”是愿景和梦想。我们对未来要有梦想,要有激情,有决心把互联网 做出来。其背后是一种机制,合伙人机制。所以互联网 ,首先要建立一个合伙人机制下的共同梦想和愿景。
“2”是两个发动机,一个是用户为先,另一个是数据。用户为先首先是一种价值观,它会影响你的决策和组架构;其次要对用户进行画像、分群,针对不同的用户提供智能化和个性化的产品及服务;第三要建立双向的用户触达体系,实现与用户的双向链接。
第二个发动机就是数据,首先是数据决策,而不是拍脑袋。京东每次开经营分析会,不是主观地谈问题,就是看数据,看公司运营的哪些环节还需要改善。其次要看数据的趋势,而不只是看数据本身。通过数据不断优化用户体验,降低成本和提高效率;通过数据让整个企业都围绕着用户去做。
“3”是三条生命线:信息系统、物流系统和资金流系统,这三条生命线需要打通。京东有几千套系统,这几千套系统里面都牵涉到信息流、物流、资金流,每个系统都要把它打通,变成一个集成的系统,所以需要很多的开发人员和项目管理机制。这三条生命线打通以后,就可以做产业金融。
互联网公司:实行双通道的员工发展路线
互联网公司每个人都在成长,成长以后就面临着激励的问题。以前的做法是升职,可是管理岗位有限,而且经常把不胜任的人放到了管理岗位上。其实可以实行双通道的员工发展路线:专家线和管理线。专业序列可以走专家线,只要专业能力达到了,所享受的待遇不比VP和CEO差;而且专家的晋升,是专家说了算,管理者说了不算。管理序列走的是管理线,重点考查搭班子、定战略、带队伍的能力。
转型互联网 ,需要在公司建立尊重专业的文化。网站、APP这些都属于产品,产品做成什么样,让产品经理说了算。建立什么样的技术架构,让技术架构师说了算。
互联网 最大的创新,就是模式的创新
我分享一个创新的CODEX模型。创新分为五个等级,不同层级的创新所带来的价值是不一样的。第一个层次的创新是拷贝(Copy),别人怎么做,我怎么学。比如淘宝学的是eBay,京东学的是Amazon。但是互联网 的时代,拷贝就行不通了,因为中国的实际和美国太不一样。
第二个层次的创新,是优化(Optimize),在学习别人的时候,做一些优化和量体裁衣,这也不错。
第三个层次的创新,是升维(Dimensions)。跳出当前的模式,干一个不同的事情。比如我们在做的一个案例,就是帮助一个卖轮毂的公司,变成一个卖轮胎和汽车后服务的公司。干互联网 ,如果不能跳出原来的渠道、原来的产品和市场,不能升维,怎么 都没有用。
第四个层次的创新,是打造生态(Ecosystem),建立规则,让各方都参与进来,实现共赢。比如阿里就是个生态系统。
