乔传福安徽 “木桶效应”的乔氏注解――安徽交通集团董事长乔传福谈企业竞争力
“国家把这么多资产交给我们管,资产保值增值是一方面,6000多名员工的吃饭问题更是要立即解决的难题。知之非艰,行之惟难。如何管理这么大资产,如何解决职工的吃饭问题,如何使集团成为有实力的企业,这是我考虑最多的。”日前,安徽省交通投资集团公司(以下简称安徽交通集团)董事长乔传福对记者谈起了集团两年来的发展历程。
安徽交通集团于2001年5月组建。成立之初,集团公司资产总额25.9亿元,负债16.8亿元,且不良资产比重较大;企业亏损严重,15家企业累计亏损6740万元。到2002年,集团完成主营业务收入12亿多元,实现利润300多万元,减亏2558万元;今年截至11月底已完成主营业务收入13亿元,实现利润总额500万元。可以说,两年发展,安徽交通集团已经走出困境。
乔传福说,集团成立伊始首先是找准产业定位,其次是研究资本结构,最后是考虑区域定位。为改变集团各同类企业分散经营、各自为战的局面,集团大力推进存量资产重组。资产重组的重点是发展物流业,做强运输业,整合设计施工,拓展路产经营,今年明确,集团未来要做省内交通行业的领导者,国内交通行业有竞争力、影响力的知名企业。其中公路业务在安徽省内确立领导地位,成为国内有影响力的全能型工程企业,客运业务要跻身国内运输集团50强。
乔传福说,集团内15家子公司许多经营业务重合,难以形成规模效应,而合并同类项是消除同业竞争的有效方法,是产业横向、纵向整合的核心。
2002年,安徽交通集团先后完成了物流业和客运业的资产和业务整合,今年,开展了工程产业的重组,将施工、设计企业的优质资产和优秀人才进行整合组建新公司,并将新公司打造成工程产业的龙头企业。通过两年来的整合,目前已基本形成集团路产经营、施工设计、客运和物流四大主导产业。
此外,集团还在管理整合上狠下工夫。一是结合母子公司体制和资产管理,规范企业管理行为;二是强化财务管理,加强财务控制能力;三是加强人力资源管理,使集团公司成为“人才培训中心、输送中心”。
与此同时,积极建立集团公司与各子公司及各子公司之间的沟通机制,以形成整个集团共同的价值观为目标,对各子公司企业文化进行整合。
谈到两年来管理企业的收获,乔传福深有体会。
他认为,市场没有永远保持不变的竞争优势。靠某一优势过上安稳日子,将越来越困难。对企业经营者、领导者来说,比核心竞争力更重要的是思维方式和现实环境的同步化。要在动态中保持清醒的头脑和敏锐的判断力,并适时调整自己,培育、积累企业的竞争能力。正如“木桶效应”理论所说,应该树立系统化观点,不要让自己毁在最短的一块木板手里,而应该让最长的一块来带动整体的提高。
乔传福说,目前许多国内企业在推行企业发展战略时,实施力不足,在新的竞争环境下,谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践,谁就能够在未来竞争中树立比较优势。
