卓越王树彤雷军 雷军为什么卖掉卓越网?
雷军首度详述出售卓越内幕:没钱只能选择卖
雷军:8月9号,亚马逊正式签约收购卓越,并购牵连到很多人和事,创始人雷军也卸下了董事长职务。谁忍心卖掉自己一手养大的“孩子”?雷军卖掉卓越的凄凉和感悟,为中国互联网划下一条厚重的破折号……
8月9号,亚马逊正式签约收购卓越。创始人雷军卸下董事长职务,也推掉了一切采访。并购牵连到很多人和事,也顾及到身后的大股东金山和联想,雷军不方便说话。
互联网并购不断,可创始人一般都跟进了新的公司,谁也不忍心离开一手养大的孩子。卖掉易趣邵亦波还在eBay,卖掉3721周鸿祎还在雅虎,而雷军是卖得最彻底的一个。置身事外,无牵无挂。《中国企业家》看到了这份独特的决绝。可雷军说,给我点时间,缓一缓。
10月29号,金山总部“沁园春”会客厅。运动鞋、牛仔裤、灰色体恤和尼龙外套。抽中南海,喝可口可乐。雷军跟记者聊了一个下午。痛苦,感悟,清醒。
没钱,只能卖
中国的电子商务还在烧钱时代,B2C也不例外。
2月,卓越开始其创业以来的第四轮融资。B2C全球盟主亚马逊是意向之一,因其财力和经验都雄厚、对中国也感兴趣。亚马逊在2月和3月来中国两趟,第一次分别拜会卓越和当当,第二次只找了卓越。
初谈有三种模式。第一,亚马逊持小股,像Google注资百度。第二,亚马逊持大股,像IAC控股E龙。第三,全资收购,像雅虎买3721,eBay收易趣。
第一种,亚马逊通不过;他们看准了中国市场,一定要强力介入,不留余地。第二种,卓越通不过。双方资本实力太悬殊了,如果亚马逊要增资,再投入1亿美金,金山和联想跟还是不跟?跟不起,那就只能被撵出局。而即使亚马逊不采取更多的动作,金山联想又如何套现退出呢?亚马逊没有再次上市的打算。
既然迟早要被撵或者套牢,那不如现在就放弃,就是第三种模式,全资并购。
其实向风险投资(VC)融资也行。金山和联想初始投资1600万,股份大致七三开。后来VC先后投入920万美金,就把金山股份稀释到了50%以下。而卓越要实现稳健盈利,还要再投入至少数千万美金。最终逃不出一个结果:股份被稀释,失去主导权,出局。
如果回到五六年前,资金不成问题。成群的VC追着创业者投资,上千万美金只要求换来少量股份。丁磊和张朝阳们就是在那时融资创业,现在还是大股东,掌管着自己的企业。而2000年泡沫破灭,VC转向保守。金山和联想自掏本钱做卓越,上了规模后,VC愿意出钱,但价码越叫越高,动不动就要控股。
而惯常的融资通道,银行借贷从来救急不救穷,现实中与互联网基本不相往来。和讯CEO谢文说,中国的互联网公司,都是拿外国的钱,玩中国的玩法成功的。创业时靠国际VC融资,上规模了再到纳斯达克上市,赚到的钱被国外股民分红。跟中国的资本市场已大体没什么关系。
所以,选择实在不多。雷军说。
4月,进入实质的讨论,卓越收到亚马逊和几家VC的合作意向书。5月,卓越董事会开始激烈地争论,包括金山、联想、VC和一些神秘的个人投资者。
据称雷军名下有卓越10%的股份,但被否认。其实10%无关紧要,金山、联想是纯粹站在资本立场的。如何套现、会不会被套牢,是资本决策的第一准则。
身为董事长,代表冷冰冰的资本意志;更是创始人,从提出构想、创业在互联网泡沫破灭的时候,到经历几次山穷水尽的关头,走到现在。痛苦到什么地步,雷军自己清楚。
5月底,下了决心。8月9号,正式签约。
做实业,艰辛
一个VC曾劝雷军不要放弃,因为网上零售是个长久的生意。零售存在了上千年,软件也才几十年。只要不出大问题,沃尔玛肯定比微软长寿。盖茨400亿成了首富,沃尔顿五个孩子每个200亿,如果老人不分家,足足有1000亿,两个盖茨也算不上首富。
雷军说,盖茨创业以来不过三十年,可沃尔顿家族已经历了两代人。再看看一路艰辛的亚马逊,创立在1994年,到2002年才开始盈利,那时已经花掉几十亿美金。
相对于美国,在中国做B2C更难,复杂度是随着规模不断放大的。
卓越起步的时候,每天处理100张订单感觉很容易。从100单到500单,就发现库房不够,东西也送不出去,所有员工都被赶到库房里做包装。100单到1000单是一个质变,一千到一万又是一个质变。卓越过了一万,但到十万就极其痛苦了。
做十万单,只北京的库房就要3万平方米,相当于6个标准足球场。把货架摆满,一个货架1500块,需要3000万。给仓库放满货架,装上货,再装备流水线,最少1000万美金。
中国三地库存,北京、上海、广州,大体需要5个物流和配送中心。美国有邮购的历史,培养出了DHL和UPS,但中国没有。试用了很多家配送公司,有的老板太功利,一发现活累钱少就收手;有的出了意外,仓库起火;有的管理不善,配送员带着货款潜逃。风险各不同,但终归一点,独立的配送体系极不成熟。
所以到最后,卓越只能自己搞物流和配送,否则4-20小时到货的服务质量无法保障,这是网上定购具有吸引力的关键。但光把全国性的物流中心建好还需要3-5年,至少3000万美金。
物流之外,还有信息系统,包括对客户的分析,对每一本书的跟踪,和精确的推荐。亚马逊的技术投资10亿美金以上,在互联网最低谷的时候,也保持一两百人的研发。而且,亚马逊的供应商有完备的数据库。在中国,民营资本受政策限制难以介入书刊供应,国家资本的信息化程度低。
这两点,卓越要么缺钱做,要么只能干着急。
退一步说,即使达到几十几百亿的规模,有没有相应的控制力,能不能找到相应的管理者?亚马逊一边做,一边到沃尔玛挖人,结果沃尔玛为此把亚马逊告上法庭。中国零售企业规模小,尤其缺人才,本土商业环境还需要十年二十年才能产生上千亿的零售公司,卓越到哪里挖人?
中国还有普遍的地方保护,货卖到的地方越广,面临的地方阻碍就越多。当当的总裁俞渝总是在呼吁“摆摊儿要扎堆儿”,一家实力太薄,几家可以团结在一起。但这也不是办法。四五家贴着新经济标签的体制外厂商,掰得过有传统底气的体制内势力?
雷军说,在中国做B2C,变数太多。
跟短信、网游这些互联网的线上业务很不一样,B2C要落地,和线下的传统产业拴在一起往前走,这要有点愚公移山的精神。
线上出现一分的成长,线下已经付出了五分的努力。
雷军说,这种特有的木桶效应在中国的商业环境里尤其明显。传统短板太多,网络这块板很难长起来。
天时,人和
相对于其他互联网业务,B2C太难,投入成本太高,从资本收益的角度这不是一个好项目。看来,选做B2C,雷军失策了。
雷军不太同意,说不能脱离客观情况来看问题。金山错过了90年代末互联网发展的高峰期,就是因为软件业还有钱赚。塞翁失马,焉知非福。
1995年开始,雷军盯上了互联网,对BBS几乎着迷。1998年动过心思买FoxMail,没办成;买网易,丁磊不答应。当时没有太在意,因为身为金山软件总经理,要指挥WPS和微软正面竞争,那才是金山的主战场,为民族软件争一口气。
1997年,王志东的RichWin利润急速下滑,在资方要求下改作门户,于是成就了新浪。雷军一脸诡笑:可惜当时金山的软件卖得不错,否则也想到转做互联网了!后来王志东对着《中国企业家》感叹,“人算不如天算,好多事情可能都由上帝安排。”
这其实不够说服力,丁磊、张朝阳一批人都是一开始就看准了门户。雷军说,还有包袱的问题。带着传统思维看互联网,只把它当工具;最简单的就是用互联网卖东西,正好是B2C.卓越在2000年诞生,那时流行着水泥加鼠标的思路,少有人预见到无线和网游这些革命性的模式。
即使在互联网里,上了规模的大企业,在把握新机会的时候也迟钝。
Google和微软一样,都是在雅虎和IBM的眼皮底下发展起来的。当年惠特曼想把eBay卖给一个巨头,美国在线不重视,转而跟时代华纳合并;雅虎叫惠特曼对其COO汇报,只把C2C看作雅虎平台上的一个小应用。当时少有人看清C2C的价值,而现在eBay的市值在互联网里排第一。
无论是时代华纳和美国在线的合作、联想的FM365,还是方正参股的雅虎中国,都命运颠簸。只有微软做成了MSN,但其互联网业务自成一体,跟传统软件业务泾渭分明。新经济要新思维,旧的东西很容易成为障碍。
所以历史机遇总垂青于没有包袱的人。在1997年的互联网初潮中,动作最快最彻底的,是网虫丁磊、技术青年马化腾、留洋博士张朝阳等一群“无产青年”。虽然大多数创业者都没能撑过惨烈的竞争,但最成功的也是这些最敏感和偏激的年轻人。
那还是第一波,所谓的“无产者”拔得头筹。但到现在,竞争形势逐渐转变。卓越就是金山和联想等老厂商做出来的,超过了当当、老8848、搜狐商城等一系列新贵。雷军说,卓越在规模上遥遥领先。
如果说卓越只是金山的间接胜利,并且B2C有很大的水泥成分和传统基因,那在网游上的翻身就能补齐缺憾了。
2004年,金山后来居上,《剑网》成为仅次于网易《大话西游》的最成功的国产网游。在台湾地区,《剑网》进入了前五,总代理智冠已准备好为金山的后续产品扩大宣传。在东南亚、日本、韩国,战线也迅速拉开。
作为金山CEO,雷军兴奋起来。传统IT企业在互联网里出线,还左右开弓,金山是第一家。“我们的思维开始适应互联网,互联网也逐渐成熟了,我们的空间会越来越大,”雷军说,“卓越被亚马逊认可,金山做成网游,意义莫过于此。”
所以,雷军有了比较和选择的空间。相对于B2C的艰辛和零售的枯燥,网络游戏要轻松和有趣得多。亚马逊熬到第八年才止住亏损,盛大在头一年就赚得盆满钵满。“卖掉卓越,是放弃了一个机会;要是继续闷头做,可能失去更多的机会。”
把B2C丢给更有实力的亚马逊去经营,金山全线都压在网游上。赚快钱,快赚钱,将来把从网游上赚到的钱投入资本运作,也不是没有可能再把卓越买回来。不是吗?
卖掉卓越,算是自断一臂,感情上痛苦,思路上清晰。
雷军说:“未来还有更令人激动的事情。”
互联网,才刚刚开始。
记者手札:买卖互联网
生意其实就是买卖,生意人都是买卖人。眼下的互联网活得很,因为买卖很盛。而且都是大买卖,谓之并购。
近两年,互联网不下30宗并购,主要在国内公司之间。中科院吕本富教授直言这是好事,互联网速度快、创新多,逼着大企业去收购然后消化。只要创新不断,收购就不断。和讯CEO谢文则以为这标志中国互联网走向成熟,硅谷奇迹就建立在以并购为特征的高度资源整合之上,典型如思科。
整体虽然乐观,但具体到个案,差别很大。
搜狐并购17173、Goodfeel,新浪并购讯龙、冈兴,差不多是单纯为了规模。用现金买收入,谢文说意思不大。新浪并购上海财富之旅、朗玛UC,网易并购天下,中国搜索并购缤纷购物,搜狐并购焦点、ChinaRen,等等,是为了补充业务线。动机是好的,但能否通过整合使1加1大于2,不好说。
买卖虽多,好的太少。01年网易吃进天下进军网络游戏,唯此堪称经典。天下当年还没盈利,可并购之后,网游市场转眼狂飙突进,现在占到网易总收入70%.一个有潜力的业务点融入到一个大平台,释放出巨大的能量,此为并购真谛。
搜狐很特别,并购完了不整合,一字排开,杜撰一个名号:矩阵。有人讲,这是跑马圈地,把有潜力的网络资产买回来放好,就等着升值。谢文问,一个品牌都没做好,想做一群?升值没发生,市值已经降了不少。
盛大是狠角色,并购思路明确:完整产业链。研发引擎、运营平台、手机游戏、甚至小说原创,从上游划到下游,凡是与网游关联的,通通买进。都说这是豪赌,只是时日尚短,难见效果。但塑造新产业,确实需要大魄力。
目前发生的都是大吃小,没有两强合并。道理很明显:大吃小,整合容易;强强联合,难免内斗。谢文说,中国的互联网还没有成熟到能实现强强整合的地步。从陈天桥到丁磊,从马化腾到张朝阳,谁都不服谁。不大量引入职业经理人,就难有上档次的并购。
本土厂商之间还没玩够,洋巨头来了。eBay、雅虎、亚马逊、Google,要么并购要么注资,都在抢占阵地。
吕本富说,凡是电子商务、门户、搜索等在国际上比较成熟的业务,洋巨头难免到中国收几家,所谓全球布局。这是好事,洋人财力足、经验厚,能促进中国互联网发展,又尤其是又苦又累的电子商务。并且,互联网无国界,各国平台有连通的内在需求。
而无线增值和网络游戏等颇具中国国情的模式,至今没有洋巨头出手。他们看不太懂,所以不能带来增值。况且这两种模式本就是暴利,不用外资接济。倒相反,如果这些模式完全成熟了,还可以走出去,那是后话。
抛开国内和国际的分野,并购有一个永恒不变的主题:套现。互联网创新太快,新老更替频繁。盖茨的首富当了多年,可互联网的第一每年都在换。当前的模式能火多久?创业者心里没有数。所以有机会就套现,最好是上市,不行就求购。套现的钱还可以用来投入下一波创新。
