方世忠上海大剧院 新民周刊:上海大剧院的“音乐剧荣耀之旅”
6月20日,英国《金融时报》的专栏作者在一篇《在上海看戏,没戏?》的文章(听歌)中尖刻地指出爱赶时髦、耳根子又比较软的上海人,很容易受“国外时髦东西”的蛊惑,让音乐剧赚得个盆满钵满,让好端端一个上海大剧院几乎变成了“上海音乐剧大剧院”。
外国友人的误解也许可以理解,毕竟隔着十万八千里。可是许多外地人,甚至很多上海人,也都认为上海大剧院约等于音乐剧。这是一个美丽的误会。实际上,音乐剧的演出只是上海大剧院全年700场演出中的一小部分。
不过这个误会却从另外一个层面肯定了这样一个事实:上海大剧院是中国的音乐剧市场上当之无愧的标杆、旗帜。连音乐剧教父麦金托什也不得不承认:“在中国运营音乐剧,上海大剧院是最好的合作伙伴。”
从2002年21场的《悲惨世界》,到2003年53场的《猫》,到2004年35场的《音乐之声》,到2005年100场的《剧院魅影》,再到2006年101场的《狮子王》,上海大剧院已经连续推出了5部大制作的热门音乐剧。2007年7月6日,一个单亲妈妈,一个待嫁女儿,三个候选爸爸上演的真爱故事《妈妈咪呀!》又为上海大剧院迎来了一段“音乐剧的荣耀之旅”。
隐藏在这段荣耀之旅背后的,是上海大剧院打造音乐剧产业链的勃勃野心。从经典原版引进到世界经典中文版再到中国原创音乐剧产业发展,上海大剧院正在尝试着解决音乐剧在中国、在上海发展过程中的观众认同、市场品牌、运营团队、商业模式和产业平台的问题。
5年,相对于把上海建设成为亚洲音乐剧新中心的宏大愿景而言,仅仅是个开始。
破冰之旅:《悲惨世界》
上海为什么要引进音乐剧?“大剧院在睁着眼睛看世界的过程中,发现音乐剧这种最具成功商业模式的现代戏剧形式,是一个国际大都市必不可少的艺术产品,如果不做引进工作,文化的多样性上就有缺失。”上海大剧院艺术中心总裁、上海大剧院院长方世忠从战略的高度做出了诠释。
在若干年前,人们对音乐剧并没有这般清晰的认识,即使是上海大剧院的人,在与音乐剧结缘的过程中也有过一段“傲慢与偏见”的经历。
1988年,现任上海大剧院艺术总监的钱世锦第一次到美国,作为音乐学院古典音乐出身的专业人士,他当时想看的只有歌剧和芭蕾舞,而对于美国人津津乐道的音乐剧,他凭想象认为不过是“色情的大腿舞”罢了。
看完《悲惨世界》之后才发现“原来音乐剧可以这么好看的”,虽然听不懂英文,但钱世锦深深地被感动了。这以后,他就一直梦想把音乐剧带到中国。1994年,《悲惨世界》在香港演出,制作人麦金托什来上海考察,可是他考察之后得出的结论是否定的。他认为,上海还没有合适的剧场和工作人员可以参与此类演出,更重要的是他认为即使是在上海这样的市场经济比较发达的中国内地城市,也还没有一套营销机制可配合他们的演出推广。
当上海开始建造具有国际水准的大剧院时,筹备大剧院开幕演出的工作班子于1996年写信给麦金托什,告诉他“引进一部原创经典音乐剧到中国来的时机或许已经成熟”。接着,麦金托什公司派人到正在建设中的上海大剧院了解情况,结论是“可以开始谈判!”
1997年,大剧院节目部负责人前往澳大利亚商谈引进事宜,外方并不很愿意接待中方人员。当时上海大剧院很“大气”地提出连演五六场,外方听了立即摇头,表示音乐剧不可能只演几场,至少20场以上。这着实让大剧院感到难以接受。
因为,当时上海大剧院计划中的演出大都是一至两场,没有一部超过4场,20场演出简直就是“高难度动作”。除此之外,许多条款也让人颇伤脑筋,其中一条“所有道具不能用海运,必须空运”,这就需要很大花费。考虑到高额的引进成本,苛刻的引进条件,以及在市场上所承担的风险,引进计划只能暂时搁置。
这一搁置,就是4年。4年中,世界三大男高音、十大著名芭蕾舞团、世界顶级交响乐团、欧洲四大歌剧等“名人、名团、名剧”陆续登台,上海大剧院培育出一支专业化的演出运营队伍,并在海内外产生了影响和名声。深埋在大剧院心中的音乐剧种子又开始发芽。
经过一轮长期而反复的磋商与谈判,2001年,就在“9·11事件”发生的下午,上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同,定下该剧于2002年7月12日在上海大剧院首演,连演21场。
现在看来21场的演出不算什么。但在当时,上海大剧院的大剧场还没有演过连续10场以上的演出,《悲惨世界》大大超过了纪录。许多业内人士认为,要连演21场《悲惨世界》,上海大剧院可真要成“悲惨世界”了。
尽管宣传力度很大,票房却没有想象中那样理想,直到首演之日,依然有十余场演出票没有售出。大剧院人在热切等待着首演后的结果。
首演结束,大剧院出现了少有的全场起立鼓掌的景象。第二天,各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声,观众的口碑成为最有力的宣传。之后,票房雪球开始滚动,短短一个多星期,21场的票一售而空。最后一场,500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。
这一“破冰之旅”让麦金托什公司意识到一个未来的巨大市场的召唤。而上海大剧院收获到的,不仅仅是对引进音乐剧流程的熟悉,还有了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队,这些都为后来继续引进音乐剧,加大了谈判砝码。
2002年9月,上海大剧院与英国真正好公司签署了一揽子协议,先于2003年3月底引进《猫》,连演53场;然后于2004年底引进《剧院魅影》,计划连演97场,实际成功演出了100场。在《猫》与《剧院魅影》的空档期间,上海大剧院还与美国亚洲百老汇公司合作,在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》,连演35场,票房接近100%。
百场奇迹:零成本撬动6000万
2004年12月18日起上演的《剧院魅影》是上海大剧院开幕6年来承接的最大型演出——5000万的成本,23个集装箱的道具设备,连续三个月的100场演出,为此,《剧院魅影》成了当年在中国公演时间最长、场次最多的外国经典音乐剧,创下了中国近代演艺史上的多项“第一”。
大凡要长时间地演出某一部音乐剧,找到合适的商业赞助是非常必要的。在运作引进前几部音乐剧时,上海大剧院都尽力做这项工作,但效果并不明显。《剧院魅影》必须有所突破。
最终,安利公司决定利用旗下的高档化妆品品牌雅姿独家冠名赞助。这样,“雅姿美丽呈现——剧院魅影”的广告语便出现在了所有涉及《剧院魅影》的演出宣传品上。根据后来的市场调查显示,“雅姿”的知名度因此上升了9%-10%,品牌信誉度上升超过了10%。而对《剧院魅影》观众的调查显示,其中93%的观众都清楚地知道《剧院魅影》在上海的演出是由安利“雅姿”赞助的。上海大剧院与安利公司获得了双赢。
从1998年8月开业至2005年12月,上海大剧院的运营总收入达到6.7亿元,其中核心业务占70%,其他收入占30%。2005年,上海大剧院主营票房收入就近1亿元,经营状况令国内同行无比艳羡。即使同世界著名的肯尼迪表演艺术中心相比,也毫不逊色。丰厚的资金积累和日渐成熟的运营能力让上海大剧院底气大增。
除了一直与剧院保持密切合作态势的卡麦隆·麦金托什公司和真正好集团公司之外,一大批欧美音乐剧制作公司找上门来,希望寻求合作。
经过多方考察,迪士尼公司1997年推出的音乐剧《狮子王》成为下一部引进对象。在艰苦的谈判中,上海大剧院将迪士尼开出的总价码从近1亿元人民币“砍”到6000万元左右,大大降低了演出成本。此外,在外方认为最核心的版税费用方面,则成功地把100万美元的报价“砍”到20万美元。
上海大剧院通过谈判还“篡改”了以对知识产权苛刻著称的迪士尼公司一贯使用的演出合同格式文本,废除了大量“霸王条款”、“不平等条约”。按照涉外演出惯例,外方在中国演出期间发生的费用层出不穷,花样颇多,例如由中方代付税金、交付庞大担保金作为“不可预见费”等,往往让国内演出公司在支付高昂的演出费用之外,还要被大敲竹杠。
上海大剧院这次在谈判中巧妙利用国际规则,与迪士尼签订了“闭口合同”,双方就外方在中国演出期间发生费用列出清单,详细列出了36项内容,大剧院有权对清单之外的任何开支都不买单。中方就是以此条款,拒绝了支付迪斯尼方面道具由航运变为空运的全部费用。
“在以往音乐剧的引进过程中,我们培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验,而此次《狮子王》的引进,我们则开始思考并实践新的国际化的商业运作模式。”方世忠强调,对于音乐剧的引进,大剧院也要“不走寻常路”。最终,《狮子王》由上海文化基金会为上海大剧院提供担保,并以贴息的方式获得建设银行4000万元的银行贷款,分2年还清。
在强大的宣传攻势下,《狮子王》的票务销售情况也异常火爆,首演前出票量超过4.8万张,出票金额超过2000万元。到101场演出全部结束,票房收入总共达到7200万元。
这样一来,银行贷款和社会赞助总共5000万元,加上票房收入7200万元,上海大剧院在先行支付了迪士尼6000万元后,仍有盈余。而盈余的资金在还贷期之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧《妈妈咪呀》。
零成本撬动6000万,这样的资本运作,在中国的演出市场上“前无古人”。
营销策略:轰炸式全覆盖
《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作,而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获成功又增添了一枚砝码。
作为世界性的大公司,迪士尼方面做事规范,但有些地方也不近人情。比如迪士尼坚决不同意在华尔特·迪士尼的标记上面放任何冠名赞助商的名称,赞助商的名称只能放在《狮子王》的下面以“协同赞助”的名义出现。这就给大剧院寻找赞助制造了一些困难。大剧院只得放弃“首席赞助”这一概念,转向寻求多家企业共同参与。从以往的唯一,到如今更多企业加入,一种平等而多元的赞助合作方式又诞生了。
与《剧院魅影》相比,《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业,采取了“低成本、立体式、网络化、全覆盖”的宣传推广策略。自合同签订之日起,就不断挖掘《狮子王》的新闻热点,并在不同时间节点上给媒体提供素材,使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温,并在《狮子王》剧组抵达上海时达到了高潮。
上海大剧院组织了专门的《狮子王》推广小组,做了40场推广宣传工作,对象从IBM、英特尔这样
的大型企业,针对的是那些时尚、年轻,对欧美文化认知度比较高的年轻人。同时,在上海大剧院还定期推出与音乐剧知识有关的讲座。方世忠说:“主流媒体和非主流媒体都使用到了。”
除了电视、广播、报纸平面等传统媒体,车身、高架、出租车内插袋、地铁灯箱、商业区巨幅广告、高档商场多媒体展……全城几乎所有的广告载体上都可以看见这则温馨的广告语“与你爱的人一起来看《狮子王》”。
最有创意的宣传出现在上海首演之日,当天一家周报的包装袋上印刷的全是《狮子王》的广告,在上海的大街小巷形成了一道独特的黄色风景线。
在《狮子王》票务方面,上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式,在全国十多个城市以及港澳台地区设立专门的售票点,同步发售。同时,大剧院还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了21档,让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。
《狮子王》成了上海2006年夏季的旅游项目。据不完全统计,每10个《狮子王》的观众中就有至少3个来自北京、广州、武汉、深圳及港澳台等外地城市,其中还不乏新加坡、日本、韩国、马来西亚的观众。更多上海周边的市民也选择到上海度周末,为的是在休闲观光之余能看上一场《狮子王》。在美国,音乐剧被视为带动性很强的产业,它能够带动当地旅游、饭店、购物、交通等行业的发展,《狮子王》在上海的成功再次证明了这一点。
和声势浩大的《狮子王》相比,2007年上演的《妈妈咪呀!》无论从投资额度还是演出场次上,都是一次轻量级的操作。面对2000万投资,32场演出的市场规模,驾轻就熟的大剧院还是玩出了新花样,除了搭上开博这趟末班车,还和解放日报报业集团达成合作意向,根据“共同投资、共享资源、共担风险”的原则,按照项目运营成本1:1的比例投入各自的资金和资源,实现专业演艺机构与媒体集团深度合作运营大型文化演艺项目的新模式。
未来之路:练“真功夫”
音乐剧在上海的成功,让人以为大制作、大投入必然能够换来大回报。上海大剧院艺术中心总裁方世忠坦言,在音乐剧上面,上海大剧院不过是略有盈利。之所以一开始就选择从大做起,是因为“最好的东西才能引起观众最大的关注”。
即使在音乐剧产业发展极其成熟的英美国家,音乐剧创作的成功概率也很低,大约是1:5,也就是说5部音乐剧中只有1部能够真正赢盈利。上海大剧院当然不可能做剩下4部的试验田。找最强的对手合作,让上海大剧院在最短的时间内以极小的代价学到了“真功夫”。
“从90年代至今,中国音乐剧搞了也不下100部了,没有一部真正成功的。”方世忠认为,国内的演出机构和表演机构都远远不具备独立完成一部真正意义上的音乐剧制作的实力。从创作、制作到营运,再到人才配备、品牌营销、市场状况,都还未体现出音乐剧产业化的内在特征。
是商人就要逐利。方世忠悟到了国外音乐剧制作公司帮助中国开拓音乐剧市场的根本目的——抢占中国巨大的音乐剧市场,从中攫取巨大的商业回报。所以,上海大剧院最终放弃了和一度关系亲密的麦金托什公司共同组建合资公司的计划。
“按照音乐剧的运作惯例,投资方能获得高额回报,除了利润分成,还能拥有下一个项目20%的优先投资权。”这就意味着中国人自己辛勤开拓的市场将被外方零成本征用,外方将音乐剧市场的美好将来一并收入囊中。
5年多的积累,让大剧院更多地从长远利益考虑这场音乐剧市场的博弈。“我们现在更愿意和外方进行项目合作,而不是成立什么公司。一揽子协议具有强烈的排他性,现在这样反而有更多的选择机会。”方世忠笑言,在海外制作人面前,上海大剧院已经被视为“眼光很毒”。
当然,这还不是上海大剧院最想要的结果。眼下,一座专业的音乐剧剧场已经在上海原来的文化广场开建,上海音乐学院也有了第一届音乐剧系的毕业生。音乐剧本土化的工作正在有条不紊地进行着,小成本、小制作的“自主研发”产品《异想天开》也在紧锣密鼓的操作之中。
正如上海大剧院院长方世忠所言,“我们的目标就是努力使上海大剧院成为中国音乐剧产业运作领域中最重要的产品运营商和集成商,使上海成为继美国纽约、英国伦敦之后的亚洲音乐剧产业发展的新兴城市。” 撰稿/陈冰(记者)
