何金明如何改革人人乐何金明复出:重新执掌人人乐总裁职位

2018-03-21

字体:

大中小

浏览:

文章简介：我们或许还记得,去年10月27日,早已不过问公司具体事务的何金明同样是以内部公开信的方式宣布复出,重新执掌人人乐总裁的职位.看过这封信的业界同行纷纷表示,内容感人肺腑!从去年感人肺腑的"复出宣言",到今年对媒体的强势回应,两封公开信的跨度正好勾勒出何金明复出的一年时光.与跟媒体的口水官司相比,笔者更关心的是,何金明复出这一年来人人乐的发展状况.复出这一年,得失几何?面对零售业的新局面,复出后的何金明能玩得转吗?何金明给自己的这一年成绩打几分?<第三只眼看零售>独家专访了人人

我们或许还记得,去年10月27日,早已不过问公司具体事务的何金明同样是以内部公开信的方式宣布复出,重新执掌人人乐总裁的职位。看过这封信的业界同行纷纷表示,内容感人肺腑!

从去年感人肺腑的"复出宣言",到今年对媒体的强势回应,两封公开信的跨度正好勾勒出何金明复出的一年时光。与跟媒体的口水官司相比,笔者更关心的是,何金明复出这一年来人人乐的发展状况。

复出这一年,得失几何?面对零售业的新局面,复出后的何金明能玩得转吗?何金明给自己的这一年成绩打几分?《第三只眼看零售》独家专访了人人乐总裁何金明。

非常时期的非常手段

"非常时期,非常手段"!何金明用这八个字来概括其复出的原因。在何金明看来,当时的人人乐逐渐丧失了创业初期的奋斗精神,公司内部出现员工推诿责任、执行力减弱的问题。

"门店要解决一个问题,需要发十几封以上邮件,抄送一大堆部门。内部太多的流程,太多的部门需要沟通协调。我们造就了一个僵硬的体制,将自己牢牢困死在体制内"。何金明在去年的公开信中表示。

这种情况在平时也到还好,一旦赶上行业洗牌和企业转型的"非常时期",就会影响业绩。人人乐发布的2015年第三季度财报也很能说明问题:2015年1-9月,人人乐实现营业收入86.50亿元,比上年同期减少6.83%。其中,7-9月份,人人乐营业收入27.42亿元,同比下降8.54%;归属于上市公司股东净利润负1.87亿元,同比下降82.58%。

嗅到危机的何金明决定回归一线,担任董事长兼总裁,而原来的总裁则调任副董事长。"以前我只担任董事长,一些公司事务的具体执行不便直接介入,复出以后我兼任总裁,回归一线开展工作。我希望带领企业完成转型之后,再将人人乐执行层面的工作交给职业经理人团队。预计这个时间要到三至五年",何金明告诉《第三只眼看零售》。

另一方面,公司内部20年的传统零售经验使思维模式固化,因循守旧,转型推进速度缓慢,也是何金明不得不复出的一大原因。以生鲜经营模式转型为例,此前人人乐一直采用联营模式,为了提升门店竞争力,人人乐前年开始尝试生鲜联营向自营转变。但在这个过程中,何金明发现不少门店还是在偷偷打"擦边球",继续回到联营模式。

"再比如社区店的配送问题。人人乐的社区店属于小业态,需要进行拆零配送,但配送中心还是习惯于整箱发货。为什么?因为他们认为这样的运输成本低。即便是配置了物流笼车,他们也很少使用"。何金明告诉《第三只眼看零售》。

笔者了解到,伴随着何金明回归一线,一场反腐风暴在人人乐内部开展。仅仅在去年一年,人人乐就有十多位员工因贪腐问题被移交司法机关。"有很多是在办公室被带走的,这给员工的震撼很大",有知情人透露。

"我们需要从文化、思想、作风三个方面整顿干部团队,让我们的干部团队恢复以往的事业激情,深植职业责任,根除个人私利,铲除非法职务犯罪",何金明表示。

摸着石头过河

"企业文化的变革基本上在今年前半年完成了,最大的难题还是在于商业模式的创新层面"。何金明告诉《第三只眼看零售》。

行业转型至今没有成功的统一模式,更没有成功案例。摸着石头过河是明智选择。何金明复出一年来,人人乐开启了史上最大的战略转型,大致从以下几个方面展开:

一是门店业态转型,由过去的单一大卖场经营业态,转型为超市业态下的大卖场、社区综超、网购生活超市、高端超市四个细分业态。逐步改变人人乐当前单一大卖场的门店业态结构,提升门店盈利能力。

大卖场需要下沉。何金明认为,未来一二线城市大卖场已经没有发展空间,而在三四线城市,大卖场业态依然有较强的聚客能力和盈利能力。因此人人乐传统大卖场业务将深入三四线城市继续发展。

在一二线城市全面发展转型后的社区综超。这类细分业态是在删减低动销率商品后,增加适应消费升级品类后与人人乐购线上联动。

开创高端业态Le Super。适应中高端顾客需求,人人乐开创了精品超市Le Super。该业态主要在一二线城市扩张,进口商品占比30%以上,顾客定位略低于华润万家旗下的Ole’。据了解,目前人人乐已经开出七家Le Super门店。

发力具有便利店基因的网购生活超市。人人乐的网购生活超市面积300-500平方米,经营分为实体和虚拟两个部分。实体部分经营全品类生鲜和顾客日常急需商品。虚拟部分通过门店自助终端和手机APP链接人人乐网上商城,可以实现手机或者门店下单,通过物流中心配送至门店。据何金明透露,人人乐的网购生活超市的线上订单占比达10%。

二是全面开发人人乐购线上购物系统,年初人人乐购线上系统已经全面上线运行,从2016年运行情况来看呈现较高的增长。

三是重新打造以生鲜高效物流配送为目标的核心竞争能力。从前年开始,人人乐尝试生鲜自营模式的探索,这一模式转变也符合当前行业的共识。

四是用加快推进现有门店由传统经营模式向全渠道经营模式转型。

何金明将其转型战略归纳为:天上一片云、地上一片群、中间连着心。所谓"天上一片云"是指人人乐的线上业务;"地上一片群"是指人人乐不同业态的实体店集群;"中间连着心"则是指人人乐位于华北、华南、西南、西北四大物流中心,它们是线上和线下业务的物理连接点。

上述战略看上去很美,但从目前零售行业转型尚无成功案例来看,究竟成功概率有多大,何金明自己也很难料定,他甚至用"摸着石头过河"来形容。但他表示,行业转型是大趋势,必须抓紧时机快速尝试和推进,即使试错仍然还有调整的机会,不变不转,只有死路一条。

这种战略上的不自信和实际中果断推进,彰显出当前传统实体零售商所面临的困境和必须冒转型试错风险的尴尬,以及表现在其门店拓展上显得谨慎有余而进取不足。

数据显示,2015年人人乐关闭11家门店、处置1家门店,门店数净增长为-2.6%。从这个层面来讲,人人乐可以说是战略性退缩的。2016年人人乐带上ST的帽子,也与其关闭门店和同店销售下滑有关系。

由此可见,如果说何金明在企业文化重塑方面雷厉风行,那么他在业务转型方面则显得颇为审慎。笔者认为,这反映出一个企业家的务实心态:所谓慈不掌兵,重塑企业文化、回归狼性就应该赏罚分明;而在当前的市场环境下开展业务就应该谨慎对待。用何金明自己的话说就是:减速、调整、巩固、提高。