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李玮齐鲁证券把证券公司办成真正的企业记齐鲁证券董事长李玮

2017-10-09

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把证券公司办成真正的企业记齐鲁证券董事长李玮

券商经纪业务由过去的收入稳定到目前的难以维持,从本质上说是中国证券市场从高度行业保护下的垄断竞争走向市场竞争的一种必然趋势。中国证券市场发展初期的高速增长和行业垄断所产生的暴利时代已经结束,市场化竞争时代已拉开帷幕……

齐鲁证券必须在新的环境下学会生存和竞争,在思想观念、经营方式、组织结构、人力资源、薪酬制度等各个方面,都要进入市场化的轨道,对内、对外形成竞争势能,这是一个企业造就核心竞争力和健康发展的必由之路。

这是李玮出任齐鲁证券董事长之后,在他的第一次内部讲话中说的话。时间是2003年7月。

当时,山东省政府一位主掌齐鲁证券重组的负责同志,曾向李玮问及对齐鲁证券的判断。李玮回答说:就生产要素的形态而言,齐鲁证券还不是一个真正的企业。

重新培育企业要素

2003年7月9日,鲁银投资董事长李玮出任齐鲁证券董事长。

此前,齐鲁证券主要负责人因涉嫌经济犯罪被检察机关收审,公司经营中的一系列问题也随之暴露。公司挪用客户保证金3亿元,净资本低于最低规定,公司巨额亏损,被列为高危券商。无论从监管规则、资本金充足率的法定标准要求,还是现实财务状况,齐鲁证券一只脚已踏入关闭的门槛。

齐鲁证券的危急状态受到山东省政府高度关注,一系列急救措施陆续推出,莱钢集团入主公司,并于2003年底填补被挪用的保证金。

但有知情人士称,治得了病不一定救得了命,齐鲁证券硬伤之下的种种遗留问题和治理现状更令人担忧。

本世纪初,山东合并了一批信托证券资产而成立了齐鲁证券,设立后的齐鲁证券长期停留在资产简单相加的层面上。股东出资不实,巨额债权债务不清,应收款高达3亿多元。非证券资产数额巨大,且沉淀已久,现金流几近枯竭。冗员过多,人浮于事,公司人员达上千,包袱沉重。大手大脚,浪费严重,一个营业部仅装修花费达上千万元,有的营业部一年的租赁费达600多万元。来自各个股东间的杂牌军未能有效融合,不能齐心协力。公司流行两大观念,一是官员观念,一批来自政府的管理人员,认为我是处级,我是科级,我这个级别能上不能下,我的待遇能提不能降。二是诸侯观念,随股东资产而进入公司的职员顽强地认为,我们是带着资产进来的,当然有资格享受这块资产。而且,证券市场持续低迷,单一经纪业务受到从业限制,公司前景仍然生死不明。

多年从事企业管理工作并精通财务的李玮,在公司看了很多,听了很多,并重点对公司现金流进行了全面研究和分析。透过公司浑浊的现金流,他对公司的现状有了深刻的感受。问题重重,千头万绪,公司董事会下决心重新培育企业要素,彻底改变企业的理念和制度基础。

李玮认为,思想观念是个总开关,要首先启动。他提出公司要确立四种理念:一、牢固树立增收节支的经营理念;二、真正树立投资要有回报的责任理念;三、不断树立创新经营的创业理念;四、正确树立职务能上能下,工资能高能低的生存理念。同时,推行机构、用工、分配三项制度改革,逐步建立起现代公司制度。李玮称,这些东西并无多少新奇之处,但齐鲁证券必须补上这一课。

从血管里流出的是血,从水管流出的是水。李玮说:不练内功,终究无成。

市场化生存与发展的奠基

公司首先在全国范围内公开招聘总裁,具有十几年证券从业经历,对金融证券颇有研究的孙国茂脱颖而出。

随后,三项制度改革全面铺开。首先,公司机构进行重新调整,压缩层次、减少岗位,中层以上的干部岗位削减22%,所存岗位全部实行竞争上岗。其二,实施内退方式,一大批中层干部退出岗位。其三,各营业部定岗最多不超20人,其他人员进入经纪人行列,培育经纪人队伍,探索新型的组织结构。有的营业部人员削减达50%以上。其四,全面推行经济责任制,各个分支机构均有明确的经营指标与责任,包括利润总指标以及交易量、佣金收入、市场占有率、费用等单项指标,与报酬进行挂钩考核。完成指标后得全额工资,完不成否决工资40%。其五,考核体系纳入风险控制、制度执行等指标,利用百分考核修正、补充经营指标,进行更科学、合理、全面的调控。

三项改革是公司成立以来力度最大的一次改革,犹如暴风骤雨冲入齐鲁证券,对转变员工思想观念,革除旧的人事制度弊端,转换经营机制,起到了激活性作用。

改革遇到了来自各个方面的强大阻力,但它并没有停止,至2004年中期基本完成。它之所以能够成功推进,首先在于公司领导班子坚持改革的取向坚定不移。同时,公司采取了一系列有效的稳定性措施:一是建立在统一思想的基础上,改革方案经过大家充分的酝酿、讨论和认知。二是经过职工代表大会的讨论通过,取得职工的集体支持。三是公开、透明,目标、政策、程序一律公开,平等竞争。四是试点先行,取得操作经验加以推广。五是制定配套方案。对内退干部有一套妥善安排的政策,对进入经纪人行列的员工也有一系列培训、提高、管理的办法。

建立全系统控制制度

我国券商在发展过程中一个普遍性的问题是控制力明显不足,造成资源整合缺乏有效性,并导致运行中的巨大漏洞。为了更好地控制风险,形成合力,齐鲁证券在进行三项改革的同时,公司的管理模式进行了重大调整,制度建设陆续到位。

其一,统一业务流程和业务规范。齐鲁证券是一家经纪类券商,营业部是最主要的经营主体。针对各营业部业务规程不统一,柜台文书、单据杂乱等现象,公司制定出台了《经纪业务操作流程》,并相应制定了《差错事故处理办法》、《柜台系统权限设置管理办法》等管理规定,对经纪业务规程进行了系统的修订和完善,修订并印发了格式统一的柜台文书及柜台单据,下发到各营业部,确定了统一使用的期限。

其二,对营业部实行集中统一会计核算,对会计人员实施了集中、垂直管理,有效控制资金风险。为提高资金使用效率,公司实行上划管理费和上级拨付资金。并建立了资金业务授权批准制度,重大资金投向按程序实行集体决策。同时,建立了资金业务的风险评估和监测制度。

其三,加强内部稽核控制和法律监管。公司明确了内部稽核的范围,充实稽核人员,每年对各独立核算单位进行一次现场全面稽核。对风险业务部门的内部稽核根据需要随时安排。对营业部负责人实行严格离任审计。公司新建了法律事务部,对公司合同、协议等文书严格把关,强化法律监控。公司规定,凡营业部订立各式合同,必须由公司负责人授权,合同签定前一律由公司法律部审核。

在调查中,很多员工反映,齐鲁证券各项制度设立和规范措施大多数是公司的第一次。公司计财部一位负责人说,在管理上,公司欠账太多太多了,一年多来,仅我们一个部门就完善、制定了20多部管理规章。有了这样严密的制度之网,公司一年多来未发生过一起风险事件。

重心下移后台前移

在短短一年多的时间里,齐鲁证券在拓展经纪业务,盘活非证券资产,清理历史遗留问题,建立法律、研发平台等方面,都有突破性的开端。这些实质性的进展,来自公司制度改革,也来自公司观念、作风的大转变和执行能力的普遍提高。

齐鲁证券管理层在进行一系列改革和制度重建的同时,提出了重心下移、后台前移的方针。以前公司部门均被视为业务支撑后台,高高在上,往往与公司经营相脱离。公司高层率先垂范,到经营第一线了解情况,研究工作,解决问题。据有关记录,公司总裁曾在一个月的时间里,深入到16家营业部现场办公。公司各部门在履行职责中主动走向前台,服务意识明显增强。以研发中心为例,2004年研发中心为公司30家营业部举办了120多场现场报告会、30多场视频报告会,发布了近千篇投资咨询建议和数千条网上答疑,为有关营业部提供了数万字的大型定制报告,成功举办了夏季、冬季研究成果发布会。员工们反映,这些都是公司没有过的现象,公司的风气变了。

公司风气转变的另一个明显的方面是学习、研究的气氛浓了。公司制定了全员培训计划,各个部门每周都有固定的学习时间,各部门之间也开始了学习交流。同时,学习、研究的内容更加系统并具实际应用价值。例如,计财部培训不仅包括财务、审计等内容,而且增加了企业管理、证券、营销等知识,以此提高综合素质,也为真正实现重心下移和后台前移提供了能力保证。

经纪业务是公司的惟一主业,人称齐鲁证券是戴着镣铐跳舞。公司经纪业务部门改变业务模式,细分市场,将市场营销观念引入经纪业务,传统的坐商转为行商方面迈进了一大步。在市场严重低迷的2004年,公司开户数达到382953户,较上年增加10412户。同时,公司有计划地进行网点的迁址及更新改造工作。实施了聊城营业部、上海四平路营业部、烟台南通路营业部的迁址工作,乳山营业部迁址青岛,使营业部的地理位置趋于合理。此外,以代销基金作为公司业务创新及经纪业务转型的突破口,完成了开放式基金代销资格的申报。年内,公司代销了巨田、国富天益、华夏大盘等基金,实现基金销售量6589万元。

李玮强调,公司的一切资产都应处于经营状态。公司应收款项达3亿多元,存在大量非证券化闲置资产。为盘活非证券资产,公司与山东金泰信实业公司合作,按照商业化原则,激活实物资产,为公司增效几百万元;责成营业部做好压缩经营面积、退租、转租工作,全年累计退租6015平方米,减少租金支出635.76万元。公司彻底改变了过去债权清收无人管无人问的局面,2004年已收回部分货币资金。

公司员工有了信心,积极行动起来,围绕如何加强和改进管理、提高业务量、增加效益等方面献言献策,公司一年中收到员工提交的合理化建议达700余条。

齐鲁证券在荆棘之路上一步步向前迈进,在生死之旅中看到了新的希望。