李兴浩的座驾 李兴浩:变革的时代需要颠覆的产品
“一个企业,要勇于引领行业颠覆性的创新,给社会作贡献。”李兴浩,这位佛山商界的风云人物,在2012年1月1日辞去志高空调董事长职位,交棒新董事会团队。李兴浩退居幕后之后,从具体的管理事务中抽身出来,成为“大家长”,专注战略决策的角色。
2013年,世界经济增长扑朔迷离,中国经济同样放慢脚步。在产能过剩、竞争加剧、新商业模式冲击的背景下,制造业企业“压力山大”。李兴浩却仍旧坚信,有实业依靠的人还是要更稳,在颠覆性时代能否推出颠覆性的产品,这或许是决定未来胜负的关键。因此,他已经在酝酿“免费空调”这样的颠覆性产品。
作者:志高集团董事局主席 李兴浩
“心无旁骛”坚守实业,梦想“造世界上最好的空调”的李兴浩赢得了行业的尊重。
专业、专注的精神信仰已经深深植入志高人的心中。创立于1994年的民营企业志高空调,一个最初在人才、技术、品牌、渠道和资本均无优势的企业,在激烈的竞争中屡创奇迹,20年后的今天,成长为年产值超100亿元的著名企业。
李兴浩认为:“对于志高而言,20年只是新的起点,锁定空调主业,将志高打造成具有全球竞争力的百年制冷品牌,让人类生活得更加美好,才是我们全体志高人的最高追求。”“做大事,一定要有大格局。作为企业家,心中一定要有大抱负”,即便是眼前少赚一些钱,或者企业人才流到行业中,他都觉得这是为行业、为社会做贡献。
精彩观点
■一个企业,要敢于引领行业颠覆性的创新,给社会做贡献。
■百年企业,主人代代更迭,但成功者无一不是通过不断创新与改革跋涉而来,企业的永续发展,离不开创新。就志高空调发展历程来看,我们一直在坚持自主创新的经营思路,而这个自主创新,不仅仅在于技术,也在于文化与组织管理模式的创新。
■优秀的企业家,常常喜欢扮演平台搭建者的角色,“将将”才是他们最大的本领,平时却看似啥都不做,啥都不争。不做或不争是无为,但不是无能。若不能区别无能和无为,凡事必亲恭,他人都不行,那团队和组织的力量如何体现?我们个人能力再强,毕竟有限,组织能量才是无限的。
■赚钱不是一个企业家真正应该追求的目的,赚钱是只是实现理想——让人类生活得更加美好的工具, 一个企业家真正应该做的是,追求为社会做出更大的价值,为人们做出更大的贡献。
定位决定格局
企业的定位其实十分重要,你的企业要做什么,通过什么样的模式实现赢利,你从开始创办时就一定要谋划好,而且要坚持定位如一。
2013年年初,我就说经济严峻,市场疲软,但竞争激烈,就像是大家来抢凳子,凳子数量减少了,而更多竞争者加入抢凳子的行列。2013年这一年,经济形势的确没有那么好,但是不少企业在经济风浪中仍能保持有所成长。
志高是稳步增长的,之所以能在风浪中矗立不倒,我认为,还是在于定位准确。定位就决定你的格局。志高的定位是:“全球最大的空调制造基地,造全球最好的空调”。
企业的定位其实十分重要,你的企业要做什么,通过什么样的模式实现赢利,你从开始创办时就一定要谋划好,而且要坚持定位如一。
在家电行业中,这几年竞争非常激烈,有的企业定位通过更多的宣传拉动赢市场,有的更坚持技术研发提升产品质量,各有各的战略与方法。我不评判别人的做法好不好。我一再强调的是,志高20周年还是新的起点,志高仍要锁定空调主业,打造百年品牌。
有些企业,经不起资本逐利的诱惑,多元化发展,甚至不再坚守实业。
我认为,对于经营者本身,如果没有做到行业的平均水平以上,他根本就没有进入经营之门。没有进入经营之门怎么办?这个答案:第一是放弃杂念,专心用心做专业;第二,勤奋、勤奋、再勤奋,比行业里面的任何人更加勤奋,弥补本身的不足;第三,学习、学习、再学习,学习国际上最先进的理念,与自己的经验相结合,以适应市场的进步和人类的需求来引导消费,弥补本身不足。
正是专业化战略让志高将所有资源集中在空调制造上,让志高心无旁骛地专心致志地将空调做得更好,专业专注也因此成为志高实现可持续发展的基因。
2013年,走出去到美国斯坦福大学学习,其实重在学习参考借鉴,因为每个区域的情况不尽相同,每个企业也存在差异,所以不能完全照搬,只能是增加视野。通过这一次走出去学习,我更加坚定了我的路子与方向是正确的。
“造世界上最好的空调”,这就是志高一直要坚持做的事情。回到这个目标,具体到下一个20年,郑祖义博士这样讲,过去20年志高空调仍然属于传统制造业行列,那么,未来20年志高空调正在充分借势制冷家电领域的科技创新和广泛应用全球互联网技术,将空调产品的核心功能、智能化与顾客体验实现深度融合,彻底甩掉制造业的“传统”帽子,实现革命性的突破。那还是要回归到“创新”这一主题上。
百年企业,主人代代更迭,但成功者无一不是通过不断创新与改革跋涉而来,企业的永续发展,离不开创新。就志高空调发展历程来看,我们一直在坚持自主创新的经营思路,而这个自主创新,不仅仅在于技术,也在于文化与组织管理模式的创新。
要做优秀的平台搭建者
兼并不是我的目的,作为企业家,更重要的是把企业做好,这些工厂是有基础的,只不过在危机中遇到了难题,我们有能力帮它渡过难关。
我最常向员工们宣讲的话是,做自己擅长的事情,这是我的活法。
不仅对企业是这样,对我个人来讲也是这样。我对自己在企业中的定位十分清晰。二三年来,我在做的事情是彻底交棒、交权。一方面,我个人更擅长做战略、文化管理、系统管理,另一方面,经过数年培养,职业经理人团队完全可以胜任交班。这样,我就得以空出手来,做更多战略层面的工作。
那企业家做什么事情呢?优秀的企业家,常常喜欢扮演平台搭建者的角色,“将将”才是他们最大的本领,平时却看似啥都不做,啥都不争。不做或不争是无为,但不是无能。若不能区别无能和无为,凡事必亲恭,他人都不行,那团队和组织的力量如何体现?我们个人能力再强,毕竟有限,组织能量才是无限的。
“大家长”是做战略层面的事情,要做的事情主要就三个,“分”“合”“台”:“分”就是分权力、分利益、分任务、分专业,让每个人有明确的分工,让每个人都能人尽其用;“合”就是集中大家的智慧,形成共同的信仰,有利共同分享,有困难大家一起来解决;“台”是指为所有参与者搭建一个幸福的平台,这样企业才能上下一心,不惧怕挑战。
有很多老板很看重自己手中的权力,连几万的单都要自己亲手把关签名。而我却要通过建立激励机制,发挥每一个人的潜能。在志高,每一个人都是责任人,层层是一把手,每一个人都被赋予权力,有了权力他自然就有责任。我这叫做“管人不管事”,把事与权同时分下去。这样一来,每个人在不同岗位上对自己可以清晰定位,积极性高,才可以不断地进步。
正是这样的企业管理文化与管理制度,20年时间中,志高培养了一大批有成功实战经验的企业经理人。人才团队正是志高的竞争力。现在,一些工厂扛不住金融危机的压力濒临关闭找到我们,我们即可启动成熟的团队,明确战略,进入整合这个工厂的资源,利用我们这一套成熟的管理思维与文化将濒临关闭的工厂再次盘活。
兼并不是我的目的,作为企业家,更重要的是把企业做好,这些工厂是有基础的,只不过在危机中遇到了难题,我们有能力帮它渡过难关。这样做,也是对社会做出我的贡献。
有实业依靠的人
走得要更稳一些
有实业依靠的人,还是要更稳一些。小米模式容易被复制,这样企业要长青可能不太容易。
小米与格力的豪赌,也不好做任何评判。如果大家是通过里面来看制造业面临的一些问题的话,我可以发表一些个人见解。
有实业依靠的人,还是要更稳一些。我认为,有实体制造加上较强创新技术团队的前提下,成功率有百分之七十。只有创新技术团队,成功率在百分之三十。有实业为后盾作为支撑,还是比较有优势。但是不等于说,小米通过它的营商模式实现最快速的成长,就不是成功。
也并非有一些企业坚守制造环节,在自己专长领域扎实,就不能成功。这在全球都有案例可以说明。比如德国的一些中小型的制造业企业,都是百年企业,也很成功。再比如说,不打产品品牌,专注于自己专长领域为人做贴牌的富士康,也不能说它不成功,它做人家觉得没有附加值的环节,但是它可以生存,这就是它的制胜之处。
我会做这样的分析,小米的膨胀速度很快,因为它不需要投入实业,就是用小投入、用速度、用思想、用创新来撬动发展。但是,它的模式容易被复制,这样企业要实现基业长青,还有很长的路要走。这样高速发展的企业,它的文化根基较弱,一旦有人流动出去,就存在模式被复制的风险。当然,这也并非绝对。
至少,我暂时还没感觉到小米在企业文化方面有着怎样的优势。对于任何一个企业而言,若是文化根基跟不上,长远就是不够耐力的。
志高,已经成长为行业前列的知名空调品牌,从它出生之时,一方面坚持空调制造主业,一方面又十分重视企业文化建设,即实体制造与企业文化,是我们的根基,志高正是从这里成长而来。
我一直对外讲:“卖空调,其实就是卖文化。”资金、技术等,很容易获得,但拥有特定文化的团队,却是极难复制的。在家电企业中,志高员工流动性很低,1998年的骨干80%都还留在这里,创业元老级的员工1/3留下来。稳定员工队伍有利于形成共同的价值观,进而去实现“造世界上最好的空调”的愿景目标。
另外,要想基业常青,一套完善制度也是必要的。
很多企业往往形成对“能人”的依赖,一旦“能人”离开更甚是跳槽到同行企业中,就十分危险。其实从20年前创办志高时,我就一直思考着,如何让企业实现离了“谁”都能够继续正常运转。志高建立起完善的监督机制和考核机制,企业不再是离了“谁”就不行,还是按原来的轨迹转,这也让企业创业者可以彻底将企业治理大权交给高管团队集体行使。
企业要敢于引领
行业颠覆性创新
未来,将是一个颠覆性的时代,企业要适应时代,唯有推出颠覆性的产品。
南海推动“南商再出发”,由政府组织企业家到代表世界发展前沿的地方去学习,大企业要再上新台阶其实越来越艰难,地方搭平台,这可以看成是给企业加油。在这样的过程中,不仅企业家能够从视野上有所开阔,政府官员与我们一起成为同学关系,所以也增进了政企的互动与了解。
办好企业是企业家的义务与责任,但是政府提供什么样的土壤也相当重要,我们对政府的政策方向更加清晰,有助于我们更加坚定信心按企业的战略去发展。
在美国的学习中,专家说未来是发展大数据的时代。事实上,结合我们自身,我们早就推出了空调技术与互联网相结合的云空调产品。因此,在美国学习的所有东西是坚定了我的信念,让我更加坚信我的路与未来的大潮流大趋势没有偏差。这是我最大的收获。世界上没有绝对正确的理论,只有实践的积累。志高已经在实践着大数据时代的潮流趋势的产品。
家电行业甚至所有的行业,永远的老大不存在,格局还将不断地改变。
一个企业,要敢于引领行业颠覆性的创新给社会做贡献。我们当年将空调产品平均价格4000元拉到2980元,很多企业必须跟风让利,整个市场价格下来之后让广大消费者受益。虽然大家对这方面的评价不尽相同,但是有一点可以肯定,我们的带头引起了行业的变革,行业内的企业都必须通过创新研发来更好控制成本,以实现高质低价,最终千家万户都能用上空调。
赚钱不是一个企业家真正应该追求的目的,赚钱只是实现理想——让人类生活得更加美好的工具,一个企业家真正应该做的是,追求为社会做出更大的价值,为人类做出更大的贡献。
制造业企业,有几个方面做到领先,第一个是产品领先,第二个要品质领先,第三个就是要品牌影响力领先,第四要管理领先。技术领先是产品领先的支撑,技术领先是需要有储备的,在几年前,我们就把云空调产品研制出来了,2012年云空调正式向市场亮相。这需要不断地投入创新研发,我们在当前的一年要将未来三到五年的技术产品研制出来,一步步地完善并逐步推向市场。
未来,将是一个颠覆性的时代,企业要适应时代,唯有推出颠覆性的产品。我从“卖冰棍的小贩”做到“空调大鳄”,还有推出全球首台“云空调”都是颠覆性吧,未来,“不用钱的空调”将更加颠覆!这个完全是可能做到的,在云空调的基础上,我们将再进一步运用大数据云服务系统来运行二三十万台“不用钱的空调”,实现非常可靠稳定运转再推进这样的产品。
为了支持这样的颠覆,需要把企业规模慢慢做大,因为没有生产力就跟不上产量需要。这个怎么盈利?我产品上不盈利,让利给有需要的消费者,在服务上微利就可以了,最关键在推动社会进步。这必然将是未来的一场大变革。
