李兴浩简历 志高空调李兴浩:简单快乐

当时华宝是广东最大的空调品牌,它在当地一家报纸上打出了“华宝空调遥遥领先”的广告语。李兴浩在同一份报纸上也登了一个广告:“志在必得,高雅享受,2980元一台”。华宝要在开经销商大会时将这份报纸广为散发。

结果被李兴浩搭了顺风车,同时登有两家公司广告的报纸便被华宝派发到经销商手中。借这个渠道,志高给经销商们留下了深刻的印象。“华宝的价格是一台5000多元,我看你这下怎么遥遥领先?”李兴浩对所谓的大品牌都抱有“不屑”的态度。那些想用“低价”洗牌企业没想到李兴浩以更低的价格切入市场。

作为空调市场的后进入者,李兴浩无法跟别人比规模和品牌,捷径就是“低价”。这也正是中国家电制造业走向世界的价值观。事实上,直到今天,中国家电制造业仍然没有摆脱这样的特质,无论彩电还是空调最核心的技术依旧掌握在外国人手中,中国家电企业赚钱的模式很简单:通过规模降低成本从而获取利润。

李兴浩是一个要把复杂问题变简单化的人。志高以“低价进入”,此后在企业发展的关键阶段,仍坚持这个策略。1997年左右,中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台,从规模上依旧无法达到降低价格的目的,先前已经让得仅剩不多的利润,还能怎么让?

李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。供应商是空调产业链的起源,在很大程度上是供应商的价格决定了制造商的成本。当时为了打价格战,制造企业都在压供应商的价格,上游供应商赚得越来越少。李兴浩出了个新招,他号召供应商到南海来建厂,形成自己专有的配套厂,前提是新建的配套厂要与志高平分利润。

他的想法很简单,“我给你钱赚,不可能你不赚吧?”这种平衡上下游利益关系的做法,让零配件供应商来志高建厂。李兴浩不仅降低了零配件成本还给自己赚了钱。“既然零配件厂有了利润,那我的整机厂就不要利润了,原来还有的四五个百分点的整机利润,全部用来打市场。”李兴浩的手挥动着,似乎还在指挥当年的市场大战。

此役之后,志高空调的“江湖地位”得到了进一步巩固。2002年,志高空调总销量突破100万台,市场地位升至第12位,至如今第4的位置。在这个成长过程中,志高一直坚持低价策略。中怡康最新的数据显示,志高1P(制冷量)、1级能效的空调价格仅1280元(已扣除国家1级能效补贴500元),而行业内1P空调的均价是2200元(含低能效空调),两者相差近1000元。

行业里的人都看不懂李兴浩在“耍什么宝”,那些曾经以低价打出一片天地的同行们,早已向产品价值转型。在很多人眼里,低价只能是一时的战术,不能是企业长期发展的战略。但是李兴浩不这么看,他是“一个把战术当成战略打市场的人”。

李兴浩对空调低价的坚持,可以看做是一种低成本能力。不仅要为低价产品找到市场,还要在产业结构升级过程中让所谓的高端产品依然保持低价。换个说法就是,一次两次的低价不能说明问题,一直不变的低价,却是一种相对强悍的能力。

李兴浩自称不懂空调,2005年他把郑祖义请来担任常务副总裁,主管空调制造所有流程。郑祖义1996年从清华大学热能系博士后工作站出站,此后一直在格力空调负责研发,2001~2005年在科龙担任空调公司总经理,科龙至今仍在沿用的“双高效”空调便出自他手。郑擅长攻关节能技术,他为志高确立了节能、健康、静音的技术方向,这就是志高的“三超王”空调。

今年5月份,国家正式开始实施“节能惠民工程”,对1级和2级高能效空调进行补贴,1级补贴500元,2级补贴300元。6月1日,第一批高效空调补贴目录公布,志高1级能效空调的中标数达到112个,占整个行业的34%,成为1级产品中标数量最多、产品能效值最高的空调企业。而随后公告的第二批目录中,志高又以中标总数261个、1级能效中标192个,位居行业首位。

节能产品的中标为志高的低价策略赢得了更多的空间。“我们现在连工程机(也就是最低端的空调)都能做到1级能效,消费者都能拿到补贴。”郑祖义说,“志高的能效技术所达到的水平,比国家能效标准等级规定的最高级1级(3.

4)还高出1个多点,这就使得志高做高能效空调很轻松。”提高能效的一大手段是增加换热器和冷凝器的面积,增加铜管厚度,而志高的技术可以相对有效地化解由此带来的成本增加。郑祖义所追求的是总成本降低,这也是李兴浩的要求。总成本降低的意思是在保证关键部件品质的前提下,其他部件可以通过技术优化来降低成本。

但低价,很容易让人联想质量低和利润低。李兴浩有些不服气,大声说:“现在志高和格力是获得‘国家出口免检’称号仅有的两家空调企业,全国那么多空调企业都不是;我们还是国家指定的1级能效检测用标准机,各地用来检测能效测试实验室是否达标,必须用志高空调作标准。怎么说我们质量低呢?”

那么2008年志高空调净利润为什么有74%的大幅下降呢?。李兴浩的解释是:这一半来自金融危机,一半是金融衍生品交易(铜期货)导致了8000余万元的亏损。2007年志高空调净利还有3.73亿元,符合现今中国家电制造业的平均利润水平。

1996年,李志高提出口号,要“造世界上最好的空调”。按照郑祖义的理解,这不仅仅是质量好,价格也要低,品牌到底怎样并不重要,关键是要做出世界上最好的空调产品。这也就是李兴浩常问的:“让人类生活得更加美好,都享用不起怎么美好?”

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在李兴浩创业的第三年,“志高空调破产了”。宣布这个消息的是当时与其合资的台湾企业。这家企业不仅带走了所有的资金,还带走了技术部、车间、营销主任等几乎所有的中层人员,对于志高来说,不是破产又是什么?

李兴浩没有退缩,而是愤愤地在厂房外墙上写上“造世界上最好的空调”几个大字。他立刻召开了行业内从没有过的供应商大会,在大会上他慷慨陈辞,“我今天连开会的钱都没有,但是我的目标是造出世界上最好的空调!”他激情四射,这些供应商竟给他开具800万元的白条“融资”,凭借这笔钱志高空调走过了最困难的日子。这张纸条,先后在3个供应商手中流通,可以当现金使用,1998年才回到李兴浩手中。

在创办企业的15年中,还有一次重大打击。2004年佛山市要建一环路,而他的公司就在一环上。这次拆迁涉及总部办公楼、主体厂房等,当时的志高几乎夷为平地。郑祖义在那个时候来志高考察,他佩服李兴浩的地方也在于此,“连主体厂房都没有了,还在跟我大谈未来的宏伟蓝图。

”不过在看到1万多员工仍在积极为志高忙碌时,他开始相信眼前这个矮小的老板。郑祖义来志高时,科技大楼还只是毛坯楼,可已经有很多人在这里办公。李应付这次拆迁的办法就是边建新楼边拆旧楼,用自己无限的激情去感染每一个垂头丧气的人。

现任的主管财务的副总裁胡正富也是被这种激情感染过的人。2001年胡正富来志高时,几十个人缩在一个两三层楼的地方,连电脑都没有。李兴浩带着他来到一片杂草丛生的空地上(也就是现在的志高工业园),慷慨激昂地跟他说,“这里我要建营销大楼,这里建科技大楼......”胡正富也就留下来了,虽然当时承诺给他的工资只有每月4000元。但不到半年,胡正富的月薪变成了1万元,再过几年,李兴浩当初承诺的大楼也都建了。

有人说是激情撑着李兴浩走到今天,是他的激情拯救了一次次深陷灾难中的志高空调,恐怕也是他多年敢于坚持低价策略的原始动力。他说,“我十五六岁的时候还只能睡在木板上,我怕什么?” 李说话时广东口音浓重但声音响亮,话到激动之处手舞足蹈。在谈到要做“全球最大的空调生产基地”时,他大声说道:“一定行,我一定行!”

李兴浩自己认为,因为愿景很简单,就是造“好空调”,所以也就容易坚持下来。他觉得,空调这单生意本身就很简单。找到供应商再找到经销商,志高要做的就是搭建一个大的平台。创业之初没什么钱,他就不出差,雇几个人坐在家里打电话找经销商,人脉资源也就是这样一点点积攒下来。

2001年做出口生意,未曾做过出口贸易的志高在广交会上拿不到摊位,他就在附近的酒店设摊,雇几个外语系学生到广交会里头拉外国人到自己的“摊位”谈,拉一个给200元。就这样做成了海外出口第一单。

如今,志高空调年收入59亿元李兴浩依然不想把问题复杂化。他只记得几个人的电话,也只对这几个人负责。志高内部的管理结构非常简单,只有两个副总裁,一个是郑祖义,主管生产制造;一个是主管财务的副总裁胡正富,李兴浩亲自抓营销。胡正富的说法很有意思:“李兴浩哪儿懂财务?他不会做判断题,但他会做选择题。”问题的选项由胡正富给出,最终决定由李来下。

即使李兴浩最擅长营销,其思路也是相当简单。起初,为了能抓住各地大经销商,他不惜赔钱卖空调给他们。志高的经销商队伍是从农村开始向城市延伸的,后来他发现大连锁势不可挡,便在2005年开始实行“渠道双轨制”,这两年志高已经成为国美、苏宁的主推品牌。有内人士分析,今年在行业整体仅增长6%,志高增长却高达72%,一大原因就是大连锁渠道开始上量。

事情总是在说出之后,才显得非常简单,实际上李兴浩这一路走来并不简单。虽然他现在会笑笑说:“过程可能复杂,但事情真的很简单。”

也许是过多地在媒体面前展示自己的乐观和激情,再加上他本身只有高中文化(据说后来去中央党校进修了本科学历,又获得香港某大学的MBA学位)很容易让人感觉,“李兴浩只是一介莽夫”。但实际上,跟随他多年的人都知道,李兴浩做事相当冷静、沉着。

2003年李兴浩想做把企业做大,想上市融资。他和胡正富先后两次去湖北考察一家ST上市公司,当地政府开出了很多优惠条件,这是一桩看起来很划算的生意,但李犹豫起来,多次跟胡商量、求证,最终还是放弃了,理由是:我收购它不是为了一个上市的壳,也不是为了钱,是为了做好一个企业,但现在我一没钱二没人,怎么做?

不过,李兴浩的简单直接也确实让他丧失了志高上市的最佳时间。在拒绝了借壳上市这条路之后,志高又得到了美林投资公司的青睐,后来美林成为志高的上市保荐人。不过一年之后,美林还没有动静,打探一番,才发现美林做惯了大企业上市,对志高这样的小企业并不上心。

李兴浩这时才发现自己找错了人,立即决定与其解除条约,2005年深思熟虑之后选择了现在的保荐人——法国巴黎融资(亚太)有限公司。2005年10月李才正式在公司内部成立了“上市办”,开始真正的上市之路。这中间整整耽误了两年多时间。不过,好在志高空调发展稳健,并不缺钱。这又源于,李兴浩对于志高空调的发展有着较强的控制力。

志高可以走多远

在外界看来,志高的品牌、产品和企业,都有着深深的“李兴浩烙印”;从志高空调企业内部来看,李兴浩的影响也随处可见,员工们都喜欢用溢美之词来赞扬这位老板,勤劳、简朴、很容易接近......李也喜欢与员工一起吃饭、唱歌。

此次公司上市,李拥有68.11%的股权,其他高层未持股。在招股书中说明了志高的股权结构和变化过程,从公司创立至今,李兴浩曾多次将公司股权出售给公司员工,到上市之前,志高大小股东共有219名,作为去香港上市的境内企业,每个股东都要去商务部报备,管理团队觉得这样太浪费时间,所以就干脆将其他217个股东的股权全部出售给李兴浩一人。

胡正富说,上市之后李兴浩就立刻安排他开始做股权激励计划,目前该计划已上报至商务部。李将拿出10%来作为此次激励的股份,这是赠与而不是出售,今后还会陆续拿出股份做激励。

志高坚持走空调这条主线,至今空调及空调零部件的销售额占企业每年总销售额的比例高达97%;2005年之后开始企业的转型升级,即展开技术的深度研发。在某些关键事件上,李兴浩也需要作出果断的决定。志高本来打算2008年上市,股票代码都拿到了,如果按照当时的利润率,可以拿到10多亿元,2009年再上市时,利润率已经下降,只能拿到1.

89亿元。虽然李不能判断2009年究竟拿到多少钱,但他还是决定暂不上市。现在,他有种劫后余生的感觉,“幸好那时候没上市,要是上了,买我股票的人,现在还不得骂死我?”

李兴浩主抓销售,基本等于控制了企业的当年业绩。“我喜欢做销售,而且也做得好。”看到美国“雷曼兄弟”倒下后的第二天,李兴浩便召开营销会议,将业绩最好的营销总监们调到最困难的市场,很多地区因此迅速增长,最高的地区增幅高达90%。自其2008年中期担任营销副总裁以来,志高空调1-6月同比增幅已经达到了72%。“今年志高空调一定能实现大幅的销量增长。”这是李兴浩的承诺。

也许你还真得相信李兴浩的承诺。就像他在上市招股路演所说的话:“买我股票,没那么复杂,你只要看我过去15年,是怎么把一个小厂做成了59亿元的,就可以了。你买股票,买的是未来,我一直都在实现我的梦想,难道还要怀疑我的未来吗?”

从目前行业现状来看,格力年销售量(出口加内销)约2000万台,志高仅接近400万台。但他拍着桌子说:“格力要是翻一番,还得了啊?全世界都是他的了。志高翻一番,那绝对有可能。”他大笑着说。

一个不可避免的事实是,中国的家电企业必须改变自身对低成本竞争策略的依赖,在技术研发和品牌方面有更多成就,在价值链上能有更多的控制能力。