优衣库潘宁 潘宁口述:优衣库是如何在中国做大的
在香港和中国大陆的定位是一样的,都是中产阶层,但是采取的动作是不同的。香港和大陆有一个很不一样的地方是,香港是非常亲日哈日的,当地人觉得日本的东西是非常有魅力的,因为他们主力的消费群从小看日本的动漫、玩日本的玩具长大,对日本是非常有感情的。
我当时想要把来自于日本的附加价值最大化。举一个简单的例子,在宣传方面,优衣库当时在招牌上文字的都是日文,这在中国是不可能的,一定要用中文,但是香港是允许的,没有具体的规定,我巧妙得运用了这一点。
当时日本的同事觉得很奇怪,说我们本来就来自日本,为什么还要说日文,听都听腻了。我说不对,你们不了解香港人,因为我在香港,感受得到,让他们知道多说一次日文,会觉得你的价值会高一分,这一点很重要。但是在中国大陆,因为有一些国民感情的问题,或者制度规定上的问题,不可能做到这一点。
但可以通过其他的方式,比如说大陆的消费者还没有接受到什么叫真正良好服务的时候,我们优衣库强化服务。我们有一句话是“优衣库等于服务”,在服务当中做到让顾客大吃一惊,顾客对你的品牌会另眼相看,会觉得你所提供的价值是有价值的。我是在北京长大的,北京以前就一个王府井百货和西单商场,他们卖东西都是扔过来的,我们小时候都是经历过的。
优衣库中国售价比日本高10%-15%
在香港成功之后,公司考虑要给中国大陆带来一些新变化,当时我的前任林晨,也是一位中国人,在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底,当时大陆有九家店,两家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉,集中精力把上海店做好。
当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢,我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的,比如17%的增值税,还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税,造成了一定的成本压力。
当时为了缓解这样的压力,我们把很多商品都改成LOGO的式样,中国的式样,我们所用的面料是跟国外是不同的,为什么这么做,因为必须要把价格降下来,价格降下来以后销售就发现一个问题,我们并不是最低价,因为很多企业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。
面对如此艰难的现状,我不断思考,问题到底是出在什么地方。后来我发现,中国的消费者并不需要价格战,优惠的价格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品会给他带来什么样的价值,这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说,给顾客带来他原本在国内享受不到的的销售体验,这是非常重要的,毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国,去旅游、接触外界。
所以我们把国外相对来讲在零售方面比较超前的东西给搬进来,比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击,引起他们得兴趣,成为一个亮点。
当然,引进日本式服务是要付出成本的,当时我们把定位做了重新的调配,在日本优衣库的顾客群是所有人,在中国则调整为面向中产以上的人群,我的策略是比日本的定价高10%-15%左右,这个策略至今仍在延续。
这么多年,我觉得就像在创业。我从零做起,香港是从零做起来的,台湾也是从零做起来的,中国大陆从三十几个人,很小的一个规模做到现在一万多的中国员工,整个大中华地区有1.6万人左右,这么大一个企业,在八年前是零。这不是创业吗,我觉得很充实。从这个角度来讲,我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这个:以一个企业家的心态去做事,不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益,而是为了更长远的目标。
