吴志祥被马云 线下旅行社更得被尊重—访同程旅游董事长CEO吴志祥
在线旅游市场近年来一直不乏大动作,以标品发力的携程先后收购了艺龙、去哪儿、垄断了机票和酒店的半壁江山;海航集团则注资凯撒和途牛旅游网,试图打造一个“航司 酒店 线下旅行社 线上旅游服务商”的O2O闭环模式;而与竞争对手不同的是,同程旅游则另辟蹊径,选择了“线上与线下融合”这样一条创新型旅行社之路。
在线旅游市场近年来一直不乏大动作,以标品发力的携程先后收购了艺龙、去哪儿、垄断了机票和酒店的半壁江山;海航集团则注资凯撒和途牛旅游网,试图打造一个“航司 酒店 线下旅行社 线上旅游服务商”的O2O闭环模式;而与竞争对手不同的是,同程旅游则另辟蹊径,选择了“线上与线下融合”这样一条创新型旅行社之路。
10月9日,同程旅游宣布旗下的同程国际旅行社(集团)(下称“同程国旅”)合并重组万达集团旗下的北京万达旅业投资有限公司(下称“万达旅业”),一举将万达旅业近年来并购的12家龙头旅行社收入囊中,剑指中国第一大旅行社。
在其他OTA彼此厮杀的时候,同程旅游为何会选择合并线下旅行社?在线旅游市场未来的市场格局如何?怎样能够迅速摆脱烧钱的命运、进入盈利的春天?对此,《中国经营报》记者采访了同程旅游创始人、CEO吴志祥。
线上线下各有价值优势互补
《中国经营报》:同程旅游宣布旗下的同程国旅合并重组万达旅业,成为旅游圈2016年的大事件之一,请问合并是基于什么考虑?是否会影响同程旅游IPO的进程?
吴志祥:万达旅业隶属于万达文化产业集团,近年来先后在12个省市完成了对当地优质旅行社的12起并购。这12家旅行社均是各地线下旅行社的佼佼者,无论是市场影响力还是管理经验都非常强。更重要的是,这些企业目前保持较好的经营水平,万达旅业2015年营业收入达到120亿元,合并之后在短期内,不会给同程带来新的负担。
2016年6月,同程旅游宣布同程国旅和同程网络作为两大板块独立运营,其中,同程国旅以休闲度假游及景区、目的地为核心,同程网络以实现规模化盈利的机票、酒店、火车票等标品作为主要业务,就是为了适时进入资本市场。
此次同程国旅与万达旅业合并后,将诞生一家市值超过200亿元、线上与线下结合的创新型旅行社。另外,目前同程旅游的管理层完成了对公司新一轮的10亿元增资,继续保持投票权第一的比例,这些都会对公司IPO起到积极推动作用。
《中国经营报》:一面是传统的线下旅行社,一面是在线旅游服务商,二者合并之后的后续融合将是不小的挑战,你如何看待这个问题?
吴志祥:合并重组之后,我们首先要围绕公司与万达旅业如何协同发展开展具体工作,旗下 12家旅行社将保持现有名称、保持独立发展,同时继续发挥各自优势,与同程国旅在各区域的子公司在业务中会有更多协同深入。此外,同程国旅也会成立旅行社总部支持中心,积极配合这些旅行社在合并后的业务管理等工作。
我认为旅游行业的线上、线下各有优势。线下旅行社拥有当地市场销售、传统资源掌控等优势,在线旅游服务商则拥有人才、技术、数据等优势,如果将线上与线下优势互补、资源互通,则能够有效提升彼此的成交转化率和用户的复购率。单靠线上或者线下,路子只会越走越窄,成功的企业一定是把线上线下进行融合。
《中国经营报》:交易完成后,同程国旅的市值将超过200亿元,剑指第一大旅行社,那么它未来的发展方向在哪里?你预期它什么时候可以盈利,破除OTA企业的烧钱魔咒?
吴志祥:此前同程旅游宣布进军中老年旅游市场,并推出了“百旅会”服务品牌满足中老年用户的特殊需求。与万达旅业合并重组后,同程国旅也将继续深耕细分市场,未来会陆续针对亲子、丽人等市场做出布局,为市场提供高品质、高标准和高性价比的旅游产品。
不管是在线旅游企业还是线下的旅行社都有其独有的价值,正是基于这样的认识,同程旅游正在实践一种旅行社线上、线下融合的新模式。也就是一方面通过总部和六大区域中心联动的模式深入到各地市场,另一方面借助自身平台和大数据优势提供方法论,用人来连接人,更好地进行服务升级,更好的服务消费者。如果先定一个小目标,2017年同程国旅要先赚一些快钱,2018年实现营收超500亿元,净利润超20亿元。
在细分领域做到极致才不会被替代
《中国经营报》:你曾经提出的在线旅游“闯三关”的说法在业内引起了热议,请简单的介绍一下同程旅游是如何进行闯关的?
吴志祥:国内在线旅游大概发展了15年左右的时间,从同程旅游的发展历程看,整个中国在线旅游的发展,可以大致把过去的6年分为三个阶段。第一个阶段是快速、低廉获取移动互联用户时代,在2013~2014年;第二个阶段是2015~2016年,这是个提升行业效率、用户体验的消费升级时代;最后一个阶段就是2017~2018年体现企业价值的盈利时代。旅游企业只有闯过三个关口,才能最终“剩者为王”。
同程很幸运,通过“一元门票”拿到了移动互联网的一张门票,勉强通过了第一关的考试。目前在线旅游行业正处于第二阶段,我认为如何利用好互联网技术,改善游客在行前、行中和行后中的旅游体验,提升工作人员的服务效率,是这个阶段最大的考验。
同程旅游这两年围绕“提升服务、打造口碑”在整个旅游的各环节、各细节上做了很多工作。比如我们会为顾客提供“一对一”的旅游顾问服务,顾客在咨询购买同程旅游产品的同时,还享受到旅游顾问管家式的贴心服务,一站式解决顾客旅游过程中遇到的各种问题;利用大数据分析游客的消费习惯以及游客反馈点评,提出“零差评”的目标,我们都会回复每一个差评,并从我们的整个客服系统、研发条线、供应商等各方面进行差评分析、服务改进和产品迭代,围绕用户体验做服务质量的提升。
《中国经营报》:业内有一种看法,认为国、中、青三大传统旅行社是第一代旅行社的代表,携程、去哪儿等OTA是第二代旅行社的代表,同程现在尝试的线上与线下融合就是第三代旅行社的代表,你如何看待这种说法?
吴志祥:2016年,同程旅游整个集团交易额预计将超过600亿元,财报营收将达到200亿元,服务人次将超过3亿,我们拥有APP、网站、微信和QQ四大流量入口,积累了丰富的用户资源。然而同程注意到,线上企业与线下旅行社其实各有优势,二者非绝对对立的关系,也很难彼此颠覆,反而互相融合、取长补短,就能产生出巨大的叠加效果。
在线旅游服务商不能因为是“线上”就觉得自己很牛,我们应该对线下旅行社充满敬畏和学习之心,他们十多年积累的市场经验和对行业的理解很值得我们学习。
同程在并购线下旅行社的时候就说过,“我们不是为了颠覆他们,而是要帮助他们”。比如线下旅行社的信息化比较低、线上能力稀缺,同程会利用信息化技术和大数据优势帮助他们进行系统信息化,并与他们对地域产品的了解进行深入合作、整合营销等,另外还会把我们的大数据、方法论给他们,支持他们成为当地最优秀、最具竞争力的旅行社。
我们试验了两三个城市,像南通、上海这样的城市效果很好。投资南通旅行社半年以后,它的业务量得到了迅猛增长, 2016年营收规模预计实现5倍增长。上海的美辰国旅加入同程之后的几个月,也表现出了不一样的战斗力。随着时间的推移,我认为我们线上、线下的融合创新发展,会有更好的成绩来证明。
《中国经营报》:众所周知,旅游行业最核心的问题是同质化经营,产品、线路很容易被复制,未来同程旅游的核心竞争力在哪里?
吴志祥:同程旅游2015年服务超过1亿人次,积累了6000万的消费用户,如何在提升产品和服务的基础上去经营终身用户,如何把这些用户服务好,是我们一直在思考的一个问题。同程进军中老年细分旅游市场,成立“百旅会”其实就是同程旅游从经营产品到经营用户的一大转变。
我曾经在公司内部提出过这个问题:“假如一家做旅游的公司停业了,它的用户要花多长时间找到替代公司来满足出游的需求?”在整个旅游市场同质化严重的今天,可能消费者只要花30秒就能够找到替代的公司。我相信,只有在某个领域做到行业第一、做到极致,让消费者对我们有认同感、信任感、依赖感,具备不可取代的品牌价值,才不会轻易的被其他旅游公司所替代。
目前市面上的旅游产品、服务做得太简单、太雷同、不深入,很多细分用户群体的需求并没有很好的得到满足,他们的旅游体验还有很大的提升空间。针对我们积累的海量用户群进行更为细致的划分,根据他们的兴趣、技能、爱好、地域等进行社群化服务,为他们提供更有针对性的产品和服务,可以有效改善用户的体验、培养用户的品牌认同感、提高用户的复购率和忠诚度,甚至通过口碑传播带动其家人、同事、朋友等对同程品牌的认知、认同,进而进行消费。
这也是未来同程旅游专注于细分市场的初衷,只有在细分领域中做到极致、成为最专业的旅游服务公司,才不会被替代,具备不可取代的品牌价值。
管理者应该抓住两个问题
《中国经营报》:同程目前处于快速扩张期,启动“落地战略”以后员工数目从几千人已经增加到了一万人以上,如何保证管理的效率?
吴志祥:在同程有一个重要的方法论,就是在100条错误的路中间,用最短的时间、最小的成本,排除掉错误的99条,然后留下一条正确的All-in,因此我们的同事总是在快速打样、复盘、升级、迭代。
在我手机里有几十个置顶的微信群,都是我们的“打样部队”,这个打样部队里有十几个人加上我,会每天晚上讨论遇到了什么情况,和他们一起观察、讨论、看进展,看公司层面应该做什么事情来支持。
我认为管理者需要抓两件事情,一是公司的最高战略,二是最小作战单元的落实执行情况。如果问题是通过层级慢慢报上来,你就可能了解不到问题的真实情况,因为这些汇报上来的问题都是被加工过的。我期望公司可以扁平化管理,看到最后端、最小作战单元到底发生了什么事情。员工的状态和在一线得到最真实的情报,以及作战反馈的数据是非常重要的,这应该是直接在现场拿到的,而不是听汇报听出来的。
《中国经营报》:从2004年创业至今同程旅游经历过若干次危机,你是如何应对化解的?与十年前相比最大的改变是什么?
吴志祥:创业的过程没有退路,许多次看上去似乎都绝望了,但是每次都可以从绝望中寻找到希望。死里逃生的经历同程大致经历过两次。一次是创业不久,同程没有钱,也没有引起竞争对手的关注,2008年当我们拿到第一轮融资的时候并不知道该怎么办,只是懵懂地认为应该寻找在标品时代一锤定音的力量。
最终我们发现,对于酒店、机票、门票业务而言,决定它市场大小的是流量。当时竞争者很少认识到这一点,花费了大量精力在做地推,而同程则把钱全部投入百度SEO(Search Engine Optimization搜索引擎优化),认准“有流量就有一切”的思路,最终取得了关键性成长。
第二次则是众所周知的“双程大战”,携程向同程门票发起直接竞争。那时候就是依靠创业团队不抛弃、不放弃的精神,我们在门票领域站稳脚跟,并最终获得了携程的投资。
今天,同程因为合并重组万达旅业引起了关注,在几天里成为行业热点。但中国旅游业前景广阔,这次合并相比中国旅行社一年超过4000亿元的营收而言,只是起点,相比中国这一全世界最大的旅游市场而言,这更是起点。最终旅游行业会进入用口碑和服务来决胜的时代,未来只能不断提升产品、回归服务的初心,才能真正在这个行业走得长远。
深度服务升级才是下一代旅行社的基石
继2015年获得万达领投的60亿元人民币融资,刷新了在线旅游企业的融资纪录以后,同程旅游联手万达再次走到了镁光灯下。这一次,是同程旅游旗下的同程国旅宣布合并重组万达旅业。
然而无论这宗合并如何瞩目,在与吴志祥的访谈中,听到最多的词却是“线上与线下融合”“服务和口碑”。他似乎具备天生的灵敏性和危机感,不断强调需要“尊重对手、保持敬畏”,也一次次强调在中国旅游市场无限的空间中,同程旅游需要走的路还有很远。
记者了解到,从半年之前,同程旅游在内部就开始对同事强调不要把自己当成是互联网公司,而应该思考如何给用户创造价值,如何为用户解决问题。也正因如此,同程旅游走了一条与其他企业迥然不同的道路——携程通过先后并购艺龙、去哪儿,坐稳了标品市场的龙头位置;途牛投奔了海航集团,试图打造一个O2O的闭环模式,同程旅游则开始了融合之旅,从线下旅行社的身上寻找必须互补的价值,共同成长、做大做强。
吴志祥的解释是,对于OTA而言,在预订机票、酒店等标准化领域里,互联网红利还得以继续存在,因为它的决定因素是流量;但在决策复杂的非标品领域,互联网红利已经不是特别明显了。因此,OTA企业需要找到真正发挥线上优势的方法,那就是与线下旅行社互相融合。他说:“我们应该对线下旅行社充满敬畏和学习之心,他们十多年积累的市场经验和对行业的理解很值得同程学习。”
2015年,我国国内旅游突破40亿人次,旅游收入超过4万亿元,出境旅游1.2亿人次。中国国内旅游、出境旅游人次和国内旅游消费、境外旅游消费均列世界第一。这是一件令人骄傲的事情,然而旅游行业的产业链很长、涉及的范围很广、关联的产业很多,虽然在线旅游的快速发展解决了信息不透明和不对称的问题,但还远没有解决好信息过载和决策成本问题。
正因如此,同程旅游在2015年年底开始进行“大数据 人”的布局,启动了落地战略,先后在全国成立了6大区域中心、300多家旅游直营体验店,并在热门旅游目的地日本、韩国、泰国等地成立分公司,此举就是落实它线上、线下融合的战略构想。
业内人士认为,传统旅行社应该是我国旅行社的1.0版本,由于旅游资源相对垄断,以“国中青”三家为代表的传统旅行社在旅游行业深耕多年,积累了庞大的业务量和资源,处于行业的绝对领先地位。
随着互联网技术的崛起和移动互联的渗透,以携程、同程旅游、去哪儿等企业为代表的在线旅游服务商日益发展壮大,它们用互联网技术、平台化思维革新了旅游行业,是我国旅行社的2.0版本;而中国的下一代旅行社应该不再有明确的线上、线下之分,应该优势互补、资源互通、融合发展,为消费者提供完整、优质的旅游产品和服务,最终通过提升消费体验来打造自己的口碑和品牌。
吴志祥对比表示高度认同,他认为服务应该不分线上与线下,只有回归行业初心、专注用户需求、进行服务升级,才能获得更为广阔的市场空间。或许以服务为基石的公司才是下一代旅行社应有的样子。
