中海地产郝建民去向 后郝建民时代的中海地产:加大土地支出 重振商业板块
2月14日,中海子公司北京安泰兴业置业有限公司以5.6亿元竞得郑政出【2016】234号(网)地块,土地使用权面积42165.35平方米。2月16日,中海以3.52亿元总价竞得苏地2016-WG-84号地块,总面积15047.7平方米。
在新管理层走马上任后,曾经一度沉寂土地市场的中海,正在逐步转变其土地获取模式。而改变的背后,是这艘曾经的地产航母不断地被万科、恒大、碧桂园等企业后来居上,且差距愈发拉大。
“2016年已经有三家房企销售额超过3000亿元,我们与之相比,确实是落后了。”中海董事局主席肖肖曾在内部会议上表示,总公司对中海地产的发展定位是“规模一流,盈利能力最强,品牌价值最优,国际化程度最高”,这也是公司的目标。
为此,中海必须迎难而上。据媒体报道,中海行政总裁颜建国在内部年度总结会上要求2017年公司要全力确保销售、利润实现增长。按区域划分,中海各区域公司2017年目标销售合约额依次排序是:华南区336.4亿元,华东区328亿元,华北区292.4亿元,北方区192亿元,西部区166.5亿元。按城市划分,中海要在4个一线城市做到年销售额300亿元以上,在17家地区公司年销售额100亿元以上。
改革号角已经吹响,如何重现昔日地产航母辉煌,对郝建民的继任者来说,接下来的工作并不轻松。
两个月斥资263亿拿地
在出任董事局主席并兼任行政总裁的三年多时间里,郝建民主导下的中海通过并购中建和中信,共获得4000多万平方米优质土地。他的梦想是带领这艘头顶“最会赚钱房企”光环的中海号巨轮在2020年冲击4000亿,实现规模上的“量变”。
但麦格理发表研究报告指出,若缺乏大型并购,中海要达到2020年合同销售金额4000亿元的目标亦不容易,基于集团土地储备相对较小,不足以支撑集团未来三年的增长。
诚然,对利润的过度依赖以及对土地成本的苛刻要求,使中海在土地上也一直采取审慎的策略。中海历年年报显示,2013年,中海在内地16个城市新增土地23幅,总楼面面积达1203万平方米(权益面积为1160万平方米),在随后的两年里,中海新增建面分别降至2014年的904万平方米(权益面积为860万平方米)及2015年的596万平方米(权益面积为591万平方米)。
2016年上半年,中海再次收缩在购地上的支出,是年仅购入分别位于济南、香港、南昌和长春的共四幅地块,折合建筑面积共228万平方米,总计拿地金额99亿港元。
有不愿具名的中海内部人士向时代周报记者解释,2016年上半年较少拿地的主要原因是与中信的整合最快今年内便可完成,届时资产包注入,将为中海提供大量优质的土地资源。但2016年1-11月,中海也仅以210亿元价格获得了长春、宁波、南昌等地共约200万平方米的土地。
为解决上述问题,在郝建民2016年11月“闪辞”后,中海新管理层便将投资拿地列入地区公司考核指标,要求各地区公司要密切跟踪土地市场,保持投资连续性。
2016年12月,中海分别在重庆、武汉、佛山、南昌、苏州、厦门等城市共收购9幅地块,应占楼面面积共约245万平方米,土地收购应付代价约为人民币174亿元。2017年1月,公司连同附属公司在哈尔滨、东莞、武汉和西安收购了4幅地块,应占楼面面积合共约133.18万平方米。集团就相关土地收购应付代价约为人民币88.56亿元。
两个月耗资近263亿元,这远远超过中海2016年前11个月的拿地支出总额。
2017年2月14日,中海子公司北京安泰兴业置业有限公司以5.6亿元竞得郑政出【2016】234号(网)地块,土地使用权面积42165.35平方米。2月16日,中海以3.52亿总价竞得苏地2016-WG-84号地块,总面积15047.7平方米。
从数据上不难看出,中海在公开市场拿地扩储的速度明显加快。但肖肖也提醒道,中海绝不会是为了买地而买地,不是为了追求规模而几千亿、上万亿地拿地。“我们要建立非公开市场获取土地的组织机构与机制。”
重用阚洪波:曾创下4天一层施工速度
与加大土地支出并行的,是新管理层计划重振商业板块。
据悉,颜建国回归中海后的紧要部署,便是在内部提出“巩固并提升传统住宅领域的市场份额与行业地位”的同时,还必须提升商业地产开发与运营能力,用于尝试新的商业业态,以保证长期持续发展。
这一构想的形成,让此前一度被传“离职”的阚洪波得到了重用。2016年12月9日,中海商业商办资产管理品牌—COOC中海商务在深圳发布。这被业内视为中海重振商业板块新的开端。
发布会上,时代周报记者见到了刚辞任中海地产董事的阚洪波,看起来心情不错的他,上台时还热情与中海的商业伙伴代表逐一握手。时代周报记者从中海内部获悉,阚洪波现任职位是中国海外发展有限公司副总裁兼中海地产商业发展有限公司董事长。
阚洪波辞任中海地产董事的原因尚未清晰,不过从颜建国欲重启商业版图来看,这样的人事部署,或便于阚洪波抽出更多精力,专注在商业板块拓展上。
资料显示,今年53岁的阚洪波于1995年加入中海,拥有约26年建筑工程管理经验。2012年,中海地产商业发展有限公司在深圳成立,阚洪波便开始担任董事长一职。郝建民时代,中海由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式,分别成立销售公司、工程公司和地产运营公司,其中工程公司由阚洪波负责。
在中海,阚洪波是典型的“理论 实践派”。据时代周报记者了解,在中海地产内部一个培训会上,阚洪波便以“从职业生涯看项目经理”为题,对工程线等新员工传道授业。在培训会那份长达58页的PPT中,阚洪波直言自己喜欢批判吸收。“中海没人能做甩手掌柜,我们既要带兵又要打仗。”
而更让高层看中的,是阚洪波在工程建设方面确有其过人之处。在担任中海地产天津公司总经理时,阚曾创下“4天一层的施工速度”,此前在天津并无先例。
阚洪波表示,其把香港的合约管理模式和国内的资源模式有机地结合起来。使我们能在有限的空间内实施各工序的有序搭接。“我在整个项目以二栋为一段,使之整体上同步而起。而在每栋楼层的两个流水段落,分开墙板,正好做到均衡流水,每一天一段,做到四天一层。”
这恰与颜建国希望公司能重视工程质量,重拾“工科中海”旗帜的构想不谋而合。颜建国指出,要加强进度管控,对开工、开盘、竣工等重大节点延期的要问责,同时要坚持成本领先与差异化战略并举的竞争策略。
